Thứ Ba, 30 tháng 9, 2014

Đột biến nhân sự bất động sản

Không chỉ có đội ngũ môi giới mà ngay cả nhân sự cấp quản lý của các công ty bất động sản tại TP HCM cũng bùng nổ. Theo các chuyên gia, có sự dịch chuyển nhân sự từ các công ty cũ sang các đơn vị mới nổi.

Theo khảo sát của VnExpress, trong 9 tháng qua, nhân sự hoạt động trong ngành địa ốc liên tục tăng vọt. Tính đến gần hết quý III/2014, Công ty bất động sản Novaland đã tăng gấp đôi lượng nhân viên, hiện có 800 người lao động. Cuối năm ngoái con số này chỉ dừng lại ở 400. Trong đó, nhân sự ở nhóm quản lý cấp cao (đội ngũ chuyên gia trong ngành xây dựng, thiết kế, quản trị) cũng tăng mạnh trong 12 tháng qua do doanh nghiệp cùng lúc triển khai hàng loạt các dự án nhà ở thương mại rải đều khắp Sài Gòn.

Tương tự, Công ty Thăng Long Real cũng tăng 100% nhân viên so với năm ngoái. Từ 89 người hồi năm 2013 nay đã vọt lên 180 nhân sự tính đến tháng 9/2014. Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp này nhân sự tăng mạnh chủ yếu tập trung vào đội ngũ marketing, nghiên cứu thị trường và môi giới.

Các công ty vừa phân phối bất động sản vừa phát triển dự án tại TP HCM cũng chung xu hướng phình to bộ máy. Ngày 20/9 vừa qua, Công ty cổ phần đầu tư kinh doanh bất động sản Thanh Yến vừa gia nhập thị trường địa ốc phía Nam đã công bố có hơn 300 nhân sự và dự kiến trong vòng 3 tháng tới sẽ tăng gấp đôi đội ngũ nhân viên kinh doanh lên thành 600 người.

Cũng thực hiện nhiều thương vụ thâu tóm dự án trong 2 năm qua và có lượng giao dịch tăng cao, đội ngũ nhân viên kinh doanh của Công ty Hưng Thịnh cũng đã tăng mạnh. Cụ thể, năm 2012 có khoảng hơn 200 nhân viên kinh doanh, 2013 tăng lên gần 400 người, tính đến tháng 9/2014 đã có khoảng 600 người.

Cũng lên kế hoạch phình to bộ máy, đại diện Công ty Khải Hoàn Land cho biết, từ năm 2012 trở về trước tức là giai đoạn địa ốc đóng băng, doanh nghiệp duy trì 200 nhân viên trong hệ thống. Tuy nhiên, đến tháng 9/2014 đội ngũ môi giới đã lên đến 400 nhân viên, dự kiến cuối năm nay có thể tăng lên thành 600 người.



Nguyên nhân bùng nổ nhân sự theo lãnh đạo Công ty Khải Hoàn là những điểm sáng ở phân khúc nhà bình dân diện tích nhỏ bắt đầu có nhiều giao dịch thành công. Điều này tạo thêm niềm tin về cơ hội phục hồi của thị trường khiến đội ngũ môi giới tăng vọt trở lại. "Thời gian thị trường khó khăn cũng là cơ hội sàng lọc mạnh mẽ đội ngũ môi giới, do đó hiện nay sự gia tăng nhân sự trong năm 2014 không chỉ bùng nổ về lượng mà còn đạt được tiêu chí về chất (tính chuyên nghiệp)", vị này đánh giá.

Tuy nhân sự ngành địa ốc tăng đột biến nhưng theo một số chuyên gia,ngành bất động sản đang có sự dịch chuyển khá mạnh mẽ đội ngũ môi giới và nhân sự cấp cao từ công ty nhỏ sang công ty có quy mô lớn hơn.

Tổng giám đốc Công ty tư vấn Nam Phát, Nguyễn Mạc Hoài Nam đánh giá: "Đúng là nhân sự ngành địa ốc đang tăng mạnh so với năm 2012-2013 nhưng số lượng nhân viên mới không nhiều, chủ yếu chuyển dịch từ đơn vị này qua đơn vị khác".

Ông Nam lấy ví dụ, nhân sự của các công ty có thâm niên trên thị trường nhưng bộ máy già cỗi, không còn phù hợp với xu thế chung đang dần dịch chuyển về các công ty mới nổi như Hưng Thịnh, Thanh Yến, Thăng Long, Novaland...

Về chất lượng nhân sự, theo chuyên gia này, đội ngũ lãnh đạo các công ty địa ốc đã có nhiều cải thiện đáng kể. Họ am hiểu thị trường, kỹ năng khai thác khách hàng, marketing, quản trị nhân sự cũng chuyên nghiệp hơn. "Nhiều khả năng trong 6 tháng tới lượng nhân viên của các công ty bất động sản sẽ tăng đột biến do thị trường dần xuất hiện một số điểm sáng ở phân khúc nhà nhỏ giá rẻ và nguồn cung này cũng không ngừng gia tăng vào dịp cuối năm", ông Nam dự báo.

Trao đổi với VnExpress, Giám đốc sàn giao dịch bất động sản ACB (ACBR) Ngô Đình Hãn phân tích: "Sự gia tăng nhân sự ngành địa ốc là tín hiệu tích cực. Đây là cơ sở để giải mã cho nguồn cung ồ ạt tung ra thị trường và thanh khoản cũng tăng mạnh".

Ông Hãn giải thích, việc bất động sản chào đón nhiều thông hỗ trợ thị trường cũng chính là động lực không hề nhỏ thúc đẩy nhân sự ngành địa ốc tăng vọt. Đó là lãi suất hạ giúp bất động sản bắt đầu dịch chuyển từ một kênh đóng băng sang hé mở cơ hội đầu tư.

Ngoài ra, dự án khủng của Samsung vào TP HCM hay việc thi công các dự án hạ tầng trọng điểm có thể kéo theo lượng chuyên gia nước ngoài cần nhà ở tăng lên. Thị trường tiến gần đến người tiêu dùng cuối cùng, nhà ở giá vừa túi tiền nở rộ, thanh khoản cao và đều hơn cũng là nhân tố kích thích đội ngũ môi giới quay trở lại ngành mà họ tạm lánh trong 5 năm qua. "Sự gia tăng nhân sự còn cho thấy các doanh nghiệp bất động sản có tiềm lực, định vị đúng điểm rơi và nhu cầu thật của thị trường đã tự tin trở lại đường đua", ông nói.

Vũ Lê | vnexpress

Quản trị   nhân sự   theo định hướng thị trường

Dù các doanh nghiệp có đặt trọng tâm vào việc tìm, giữ người và thực hiện nhiều biện pháp để giữ người nhưng rõ ràng khó tránh được việc những nhân viên giỏi có thể bị chiêu dụ hay tự tách công ty ra đi vào bất cứ lúc nào.

Nếu không tránh được thực tế đó thì liệu có cách nào sống chung với nó?

Chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường

 Trước hết, cần chấp nhận thực tế là không phải công ty mình mà chính thị trường mới có khả năng quyết định sự chuyển dịch của nguồn nhân lực. Bản thân doanh nghiệp có thể đầu tư và cố gắng để trả   lương   cao, tạo những cơ hội và điều kiện làm việc lý tưởng cho nhân viên. Nhưng như vậy cũng mới giải quyết được một phần của vấn đề là giảm bớt những lực đẩy trong nội bộ khiến nhân viên ra đi.
  Còn lực hút từ thị trường bên ngoài thì vẫn luôn tồn tại và nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp. Sự chuyển dịch tự do của nguồn nhân lực trên thị trường là không thể ngăn cản. Nếu không thể đóng cửa về mặt nhân sự thì doanh nghiệp cần mở cửa và có những chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường.

Dựa trên một thực tế hơi khó nghe là gần như không thể có sự trung thành lâu dài của nhân viên, chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường sẽ từ bỏ mục tiêu cổ điển của   quản trị nhân sự   là giảm thiểu số lượng nhân viên nghỉ việc để đi theo mục tiêu mới là chi phối được việc ai sẽ nghỉ và bao giờ nghỉ.

Cách làm của các câu lạc bộ bóng đá quốc tế là ví dụ tiêu biểu. Đối đầu với thực tế là các cầu thủ giỏi của mình luôn bị “dòm ngó”, các đội bóng luôn tìm cách nắm vững tình hình ai sẽ ra đi và bao giờ đi, từ đó phân tích nguyên nhân và hậu quả của từng vụ ra đi, xem ai là người có thể thay thế, ai vẫn đang rất cần. Không cần và cũng không thể giữ hết các cầu thủ, nhưng đội bóng có thể chủ động tập trung tìm cách giữ chân một vài người quan trọng rồi có kế hoạch   đào tạo   hay tìm người thay thế.

Một huấn luyện viên giỏi có thể chủ động chuyển nhượng một cầu thủ vẫn đang ở đỉnh cao nhưng không còn tha thiết với đội nhà và có thể tác động xấu đến tinh thần của tập thể, thay vào đó là tuyển về nhiều cầu thủ trẻ hơn, ít đòi hỏi nhưng lại cống hiến nhiều hơn.

Một số biện pháp theo định hướng thị trường

Định hướng thị trường cũng bao hàm một số biện pháp hữu hiệu để   quản lý nguồn nhân lực   thiết yếu:

- Hợp đồng cam kết. Không chỉ ràng buộc về mặt pháp lý, hợp đồng làm việc có thời hạn cũng giúp nhân viên thấy rõ việc phải làm và cái đích phải đạt trong khoảng thời gian quy định, từ đó kích thích sự cống hiến cao độ của nhân viên để đạt mục tiêu hợp đồng. Trong thị trường lao động chuyên nghiệp thì nhân viên có thể cống hiến hết mình mà không cần có sự trung thành.

- Giao cho nhà thầu. Một khi nguồn nhân lực cao cấp trở nên quý hiếm trên thị trường, thì việc tìm và giữ nhân viên sẽ rất khó khăn và tốn kém. Nhiều công ty đã chọn cách sử dụng công ty bên ngoài để khỏi phải lo đến việc tìm và giữ nguồn nhân lực quý hiếm. Ví dụ, Công ty Tài chính J.P. Morgan đã khôn ngoan kết hợp với một số công ty tin học để lập ra Công ty Pinnacle Alliance chuyên thầu các nghiệp vụ vi tính trên toàn cầu cho mình.

- Tăng cường đào tạo và chuẩn hóa công việc. Có thể chuẩn hóa công việc bằng cách chia thành từng phần việc nhỏ, có mô tả rõ ràng và yêu cầu tất cả các giao dịch đều phải thực hiện bằng văn bản hay e-mail. Các chương trình vi tính, ví dụ về kế toán, quản lý khách hàng, nguyên liệu… cũng là những công cụ rất hữu hiệu để chuẩn hóa công việc. Một nhân viên giỏi ra đi, nhưng nếu có bảng mô tả công việc rõ ràng, có văn bản lưu lại hay có các phần mềm hỗ trợ thì sẽ không khó để tìm người thay thế.

- Hợp tác với đối thủ và đối tác. Cạnh tranh không phải lúc nào cũng mang nghĩa đối đầu. Sự hợp tác, ngay cả với đối thủ, cũng có khi là biện pháp hữu hiệu để tìm và giữ nguồn nhân lực đang khan hiếm. Ví dụ các công ty dệt may có thể cạnh tranh với nhau để giành hợp đồng và quota. Nhưng các công ty cũng có thể giúp nhau và giúp người lao động bằng cách công ty ít đơn hàng cho công ty đang có nhiều hợp đồng mượn tạm nguồn nhân lực của mình.

Chẳng hạn, Công ty Viễn thông AT&T ở Mỹ đã kết hợp với khoảng 30 công ty khác để lập ra “Liên minh nhân tài” (Talent Alliance) như một ngân hàng về nguồn nhân lực để chia sẻ giữa các thành viên. Sự hợp tác cũng có thể là giữa những doanh nghiệp không cạnh tranh nhau hoặc giữa doanh nghiệp với các tổ chức, chính quyền.

Ví dụ, Giám đốc nhân sự của một công ty may mặc lớn trong nước đã từng có “sáng kiến” đi tìm nguồn nhân lực ở… chính quyền. Ông ta đến ủy ban nhân dân của một huyện ở đồng bằng sông Cửu Long và đề nghị sẽ hỗ trợ địa phương tạo việc làm cho 200 lao động nữ, nhưng kèm điều kiện địa phương bảo đảm nhân viên phải làm việc ít nhất ba tháng ở công ty. Lãnh đạo huyện nhiệt tình đứng ra tuyển người giùm công ty. Một mô hình hợp tác rất ý nghĩa!

Quantri.Vn

2 nhận xét :