Sếp khó xử khi nhân viên đòi tăng lương

Nguồn xem thêm: biết học nghề nhân sự ở đâu
Sếp khó xử khi nhân viên đòi tăng lương

Tôi là giám đốc của một đơn vị truyền thông tại Hà Nội, hoạt động chính yếu về các dự án, sự kiện mang tính giải trí được 4 năm. Ngày nay có khoảng 20 viên chức đang làm việc cho đơn vị ở nhiều vị trí khác nhau. Có những người đã gắn bó với doanh nghiệp từ khi bắt đầu hoạt động cho đến bây chừ với mức lương trung bình khoảng 8 triệu đồng.

Đối với những nhân sự mới đến hoặc có thâm niên một năm trở lại, dựa theo thuộc tính công việc, tôi trả cho họ mức lương nao núng từ 4 – 5 triệu đồng.



So với mặt bằng chung bây giờ, mức lương này không cao cho lắm. Trên ý kiến của cá nhân, tôi cho rằng, trong thời điểm lĩnh vực truyền thông đang vướng mắc khủng hoảng, mức lương đó là ổn. Ngoại giả, nhiều nhân viên không hài lòng, dù họ mới khởi đầu công tác được một đến hai tháng đã đề nghị đòi tăng lương.

Hai năm trở lại đây, công ty của tôi luôn trong tình trạng vướng mắc về chuyện nhân sự khiến người quản lý như tôi lúc nào cũng nhức óc để xử lý. Bất kể cuộc họp nào đều xoay quanh vấn đề lương của viên chức, nhiều khi không chỉ một hai cá nhân có đơn đề xuất mặc cả tập thể, từ trưởng phòng kinh doanh đến phòng hành chính đều đề nghị mức lương mới.

Tôi rất thông cảm hoàn cảnh của nhân sự bởi họ cốt yếu là người ngoại thức giấc lên thị thành làm việc, sống chính yếu bằng đồng lương hàng tháng. Cho nên, ngoài mức lương chính được hưởng, tôi có những định hướng bên ngoài để họ có thêm thu nhập, nhưng họ nhất định không chịu, đề xuất tăng lương cơ bản. Trong khi, ngân quỹ của cơ quan dùng xoay vòng cho việc đầu cơ, tăng lương cho tất cả nhân viên thì quỹ lương không thể kham nổi.

Nhiều lần giải quyết không thỏa đáng, họ không nghĩ đến nghĩa vụ công tác, một mực dứt áo rời bỏ, doanh nghiệp lại phải tuyển dụng viên chức mới. Khó cái, tuyển viên chức mới trong những thời điểm nước rút của dự án hay sự kiện, các manh mối làm việc không khớp nhau, moi thứ rối ren. Chưa kể, tuyển người mới bây chừ phải đào tạo từ đầu sẽ mất nhiều thời gian.

Trên cương vị người quản lý, nhiều lúc tôi nghĩ suy liệu cách sắp xếp nhân sự và trả lương cho viên chức của mình như thế đã ổn chưa mà vì sao doanh nghiệp không thoát khỏi tình trạng này? Tôi đã phải xem thêm nhiều nguồn, từ bạn bè cho đến các công ty lớn, tổ chức nước ngoài. Thậm chí, trực tiếp coi xét cụ thể về thu nhập của từng người có thực thụ thích hợp với hiệu quả công tác, trả lương thưởng tương ứng với từng thời đoạn lỗ lãi của tổ chức. Dù vậy, bài toán về tăng lương cho nhân sự, tôi vẫn còn chưa giải được.

Trong những cuộc gặp gỡ cà phê cùng giới bạn bè là thương lái, chúng tôi từng đưa vấn đề quản lý nhân sự ra bàn bạc. Tôi thấy nhiều anh bạn của mình là những ông chủ lớn vẫn phải đau đầu xử lý chuyện nhân sự đòi tăng lương trong thời buổi kinh tế khó khăn hiện giờ.

Để không mất mát về mặt viên chức, chúng tôi xem xét, phán đoán ý đồ, phân tách xem nguyên nhân thực sự hay lương lậu chỉ là cái cớ để họ muốn nghỉ. Với những viên chức muốn nghỉ có nhẽ mình chỉ phân tích tình hình rồi để họ tự quyết định.

Chúng tôi cho rằng, người cần lao hiện nay họ đủ sáng ý để có những tính toán về chuyện công việc như thế nào thích hợp với mức lương nào, lợi quyền được hưởng để có quyết định đi hay ở lại cống hiến cho doanh nghiệp.

Trên thực tiễn, nhiều người lao động làm việc chỉ để làm cho có việc, họ không có thành công cố định với cơ quan nhưng chỉ muốn được tăng lương. Những trường hợp như này khó giải quyết vô chừng bởi lẽ, tăng lương sẽ không xứng đáng mà cho nghỉ thì thiệt cho tổ chức, mất mát nhân sự biết việc và mất thời gian chỉ dẫn cho người mới.

Riêng với người giỏi, chúng tôi có cách để giữ chân họ, tăng một tí lương cũng đáng, thậm chí hướng cho họ tầm nhìn nhìn ra nhiều thứ ngoài lương mà họ được nhận.

Bên cạnh đó, một số anh bạn của tôi cho rằng, hãy coi chuyện “đòi” tăng lương của nhân sự là một vòi vĩnh nhỏ của trẻ con. Ông chủ biết nhưng cứ tỏ như không biết. Chỉ khi nào nhìn thấy những cống hiến thực thụ sẽ có thưởng hậu hĩnh cho họ.

Khi đối đầu với những vấn đề này, không ít chủ doanh nghiệp tỏ vẻ không hài lòng với đề nghị tăng lương của nhân viên mình. Họ mặc định chỉ có giám đốc – những người làm chủ mới có quyền đòi hỏi viên chức cống hiến chứ không có chuyện ngược lại. Hoặc chăng lương thuởng đã thỏa thuận trong hợp đồng, người lao động không muốn làm nữa thì nghỉ việc vì nguồn cung lao động đang dôi thừa, với mức lương thấp hơn chủ doanh nghiệp có thể lựa chọn được rất nhiều người thích hợp với vị trí đó.

Theo nghĩ suy cá nhân tôi, thiết tưởng, trong thời buổi làm ăn kinh tế như hiện nay, người người lao vào làm việc để kiếm tiền. Những ông chủ như chúng tôi cũng phải chắt chi từng đồng và tính toán thuê khoán viên chức xứng với đồng tiền mình bỏ ra.

Mặt khác, tình trạng sinh viên, cử nhân đại học ra trường còn xếp bằng chờ việc, các tổ chức dễ dàng tìm được nguồn nhân sự cho mình. Bởi vậy, người lao động khi đã có chỗ đứng trong một môi trường làm việc, cần phải khẳng định vững chắc vị thế của mình, cống hiến những thành công đáng có, chiếm được niềm tin từ phía lãnh đạo thì hãy đề xuất những đề nghị cá nhân để người thuê cần lao ý thức được tầm quan yếu và có cách giải quyết hợp lý. Tránh bị rơi vào thế nhà phỏng vấn không cần mình, hài lòng đào thải để thay thế bằng những nhân viên mới với mức lương tương đương và bị thất nghiệp khi chưa ổn định công tác mới.

Theo Thu Phong (Khám phá)
Để nhận ra giá trị của nhân viên

Biết nhận ra giá trị của nhân viên từ lâu đã được giới chủ công ty quan hoài và cũng là đề tài thân thuộc của các chuyên gia trong lĩnh vực viên chức.



Michael Armstrong, một tác giả người Mỹ chuyên về quản lý nguồn nhân lực, trong quyển How to manage people (Cách quản trị con người), đã nhắc lại một nghiên cứu của Jeffrey Pfeffer, từ Đại học Stanford về việc này: “Nhận ra giá trị của nhân viên kiên cố giúp tăng cường động lực và hiệu quả làm việc của họ.

Tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ, đầy thử thách và có giao quyền để các cá nhân phát huy được hết khả năng của mình là hay nhất. Ngoài ra, việc tạo ra một môi trường làm việc như vậy sẽ khó khăn hơn và mất thời gian hơn rất nhiều so với cách làm truyền thống là khen thưởng viên chức”.

Còn với Rothwell, một chuyên gia viên chức khác cũng của Mỹ, trong quyển Planning and managing human resources (Hoạch định và quản lý nguồn nhân lực), một trong những cách giúp giới chủ nhận ra giá trị của nhân sự và cho chính nhân viên tự nhận ra giá trị của mình là sử dụng hình thức xoay tua trong công tác: “Khi xoay tua công tác, nhân sự sẽ thường xuyên được nhận nhiệm vụ mới, đảm trách các công tác khác nhau…, từ đó sẽ giúp họ phát triển cá nhân và nhận ra giá trị của những người khác trong cơ quan.

Tuy nhiên, việc xoay tua còn khiến việc giao nhiệm vụ cho viên chức luôn có sự uyển chuyển nhất quyết.

Mới đây nhất, Shankar Krishnamoorthy – một tác giả Ấn Độ, lãnh đạo công ty phần mềm về quản trị hiệu quả công việc, có một bài viết đăng trên website SHRM về chủ đề “biết nhận ra giá trị” này, xem đó là một chìa khóa thành công của doanh nghiệp.

Biết nhận ra giá trị, khi trở thành một phần của văn hóa cơ quan, có thể là khí giới mới lạ giúp cơ quan qua mặt được các đối thủ cạnh tranh. Theo Krishnamoorthy, trong một khảo sát gần đây do chính ông tiến hành, hơn một nửa đối tượng tham gia cho biết họ sẽ gắn bó lâu hơn với cơ quan nếu cấp trên của họ biết nhận ra giá trị của họ. Ngược lại, khi điều này không xảy ra, viên chức sẽ thất vẳng, kéo theo hiệu quả công việc, năng suất và lợi nhuận xuống dốc, chưa kể là họ sẽ sẵn sàng tâm thế đi tìm việc làm khác…

Biết nhận ra giá trị, nói cách khác là biết thừa nhận giá trị và sự “đáng giá” của nhân sự trong mọi cảnh huống. Biết nhận ra giá trị không có tức thị tỏ thái độ hàm ân trong một cảnh huống cụ thể, mà công nhận những giá trị mà từng nhân viên đem lại cho doanh nghiệp, từ người bảo vệ cho đến công nhân đứng chuyền, quản đốc và mọi vị trí khác trong tổ chức.

Có rất nhiều cách để tạo động lực cho viên chức phê chuẩn việc thừa nhận giá trị ở họ. Thay vì để nhân viên phải làm việc theo kiểu đoán ý của cấp trên mà làm cho tốt thì chỉ một lời “cảm ơn” trực tiếp hoặc gửi qua email cũng làm cho nhân viên cảm thấy mình được thừa nhận là có giá trị đối với cấp trên rồi.

Làm điều này còn giúp nhân sự thoải mái hơn khi nhận được phản hồi về những việc chưa làm tốt của họ.Vì mọi phản hồi dù tốt hay chưa tốt của sếp cũng được viên chức chấp nhận như một cách tương tác của cấp trên đối với họ. Đừng trưng ra gương mặt lạnh như tiền khiến nhân viên phải tự phán đoán xem không biết mình có thuộc diện được việc hay không.

Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp có nguyên tố “biết nhận ra giá trị”, vì thế, có thể đưa cơ quan đến thành công, bởi chính các nhân viên sẽ chủ động tăng năng suất làm việc nhằm duy trì hình ảnh “có giá trị” của mình đối với doanh nghiệp, từ đó sẽ giúp tăng năng suất và lợi nhuận cho công ty.

Theo Báo nhà buôn Sài Gòn

Read More

Kiểm tra nhân viên thường xuyên: Không phải để lên lương

Các đơn vị thường mải lo chạy theo các chỉ tiêu kinh doanh mà quên đi việc đánh giá kết quả làm việc của viên chức thường xuyên và định kỳ trong năm. Họ chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm, khi kết quả kiểm tra được xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thưởng và đề bạt thăng tiến cho nhân viên.
Ngoại giả, các chuyên gia   quản trị nguồn nhân lực   khuyên rằng việc đánh giá nhân sự cần phải được tiến hành thường xuyên trong năm, hoặc ít ra là hai lần một năm vào thời điểm giữa và cuối năm. Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia giúp công ty đạt hiệu quả cao trong quá trình kiểm tra nhân sự thường xuyên trong năm.
1. Tách biệt việc đánh giá nhằm mục tiêu phát triển nghề nghiệp chuyên môn với việc đánh giá để xét tăng lương hay khen thưởng.
   Một trong những lý do lớn nhất mà cơ quan nên thực hiện những đợt kiểm tra viên chức thường xuyên trong năm là để tách biệt việc đánh giá nhằm mục tiêu tăng lương hay thưởng và việc đánh giá để giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp chuyên môn.
“Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho nhân viên để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu song song bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc bàn thảo đánh giá.
   Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các ích lợi vật chất, từ đó không cởi mở và có xu hướng tìm cách bảo vệ bản thân”, Michael Beer, chủ toạ của TruePoint, một tổ chức tham mưu quản trị, song song là giáo sư danh dự khoa quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, giảng giải.
Beer khuyên rằng, sếp và nhân viên nên xem một cuộc bàn thảo kiểm tra nhân viên vì mục tiêu phát triển nghề nghiệp chuyên môn là một cơ hội để giải quyết vấn đề. Không nên bàn về các kết quả, thành tích cụ thể lúc này mà hãy để lại những vấn đề này vào đợt đánh giá cuối năm, khi những con số sẽ là căn cứ để xác định các mức thưởng.
   Mục tiêu chính của những lần kiểm tra thường xuyên trong năm là tạo ra một cuộc đối thoại giữa sếp và nhân viên để rút ra những điểm nhân sự cần hoàn thiện và những điều mà sếp cần tương trợ thêm cho họ.
2. Trung thực.
   Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên, nhưng một số chuyên gia về quản trị   nhân sự   cho rằng một trong những sai trái to nhất mà các sếp thường gặp phải khi kiểm tra viên chức là đưa ra các phản hồi không trung thực để tránh sự đối đầu từ nhân sự.
   Điều này không những không giúp nhân sự cải thiện thành tích của họ mà còn gây khó khăn cho doanh nghiệp khi phải thuyên chuyển công tác hay thải hồi nhân sự sau này vì không tìm được những lý do chính đáng.
   Cuộc trao đổi trong khuôn khổ đánh giá nhân sự cần phải được thực hành một cách chân thực, cởi mở. Sếp cần tạo điều kiện cho nhân sự đưa ra phản hồi đối với các nhận xét, đánh giá của mình. “Tụ họp vào các vấn đề chứ không phải vào cá nhân”, các chuyên gia khuyên.
3. Không nên sử dụng các mẫu đánh giá.
   Nhiều nhà quản lý chỉ thực hành kiểm tra nhân sự một cách qua loa dựa trên các mẫu biểu kiểm tra in sẵn và cho điểm một cách máy móc.
Beer cho rằng đây là cách kiểm tra nhân sự kém hiệu quả nhất vì nó không mở ra một cuộc trao đổi, bàn bạc trực tiếp giữa sếp và viên chức.
   Điều quan trọng nhất không phải là đẳng cấp mà sếp gán cho nhân sự, cũng không phải là mẫu kiểm tra mà sếp đang cố gắng điền đủ các đề mục chỉ để hoàn thành nghĩa vụ với doanh nghiệp.
   Thay vào đó, hãy tiến hành các cuộc bàn bạc mở, tạo điều kiện để viên chức có thể tham dự cùng sếp giải quyết các vấn đề”, Beer khuyên.
Sếp có thể doanh nghiệp một cuộc họp với nhân sự mà không cần nhìn đến mẫu kiểm tra. Chỉ khi đã thảo luận xong với viên chức thì mới nên điền các nhận xét hoặc cho điểm vào mẫu này.
   Nên tập hợp trao đổi về thành tích làm việc của nhân sự trong những tháng qua, những khó khăn, thử thách mà họ đang gặp phải và cách họ giải quyết vấn đề. Sau đó, sếp có thể gợi ý để giúp các nhân sự tự rút ra những cách hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ.
4. Chuyển cho viên chức xem lại bản đánh giá.
   Một trong những cách tốt nhất để có một đợt đánh giá cởi mở và thành công là chuyển cho viên chức xem lại các nhận xét, đánh giá trước khi sếp gửi bản đánh giá cho phòng ban nhân viên hoặc các cấp quản trị tương tác.
   Lalcone cho rằng cách tốt nhất để khích lệ viên chức là để cho họ tự kiểm tra kết quả công tác của mình. Falcone khuyên các nhà quản lý nên đề xuất viên chức trả lời ba câu hỏi của mình trước một cuộc bàn bạc kiểm tra:
“Anh/chị đang làm việc như thế nào?”, “Ở cương vị của một người quản trị trực tiếp, tôi có thể làm gì để giúp anh/chị phát triển các kỹ năng của mình?” và “mục tiêu của anh/chị trong năm tới là gì? Những kết quả có thể đo lường được của những mục tiêu này là gì?”.
   Thực tại cho thấy, khoảng 70% nhân sự sẽ có thể trả lời tốt những câu hỏi trên, trong khi có khoảng 10% không trả lời được gì. Falcone cho rằng 20% còn lại thường là những viên chức đang có động cơ và thành tích làm việc rất tốt nên không có nhiều ý kiến. Đối với nhóm này, cơ quan cần phải có những chính sách để tăng cường sự gắn bó của họ.
5. Chuẩn bị kỹ.
   Sharon Armstrong, tác giả của cuốn The Essential Performance Review Handbook (tạm thời dịch): Cẩm nang kiểm tra viên chức) cho rằng để đánh giá nhân viên đạt hiệu quả và có độ tin cậy cao, điều quan trọng là sếp cần phải thu thập nhiều tỉ dụ cụ thể về hành vi hăng hái cũng như những mặt cần cải thiện và đưa ra những thông tin, nhận xét từ các nguồn khách quan nhất. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ trước khi bước vào buổi họp với nhân sự.
   “Những thông tin, bằng cớ cụ thể và khách quan sẽ giúp sếp chứng minh sự quan tâm, đánh giá cao của mình dành cho nhân sự và từ đó tăng tính thuyết phục đối với những nhận xét mà mình đưa ra”, Amstrong giảng giải.
Theo: inc
9 đãi ngộ tuyệt vời cho viên chức trên toàn cầu

1. Đường hầm Disco

Đây là cách thức giúp các ông chủ của cơ quan lăng xê Karmarama tạo hứng khởi cho viên chức của mình trước mỗi buổi làm việc. Theo đó, đường hầm này được bố trí ở lối vào văn phòng, với màu sắc lung linh như trong các vũ trường đích thực. Tuy nhiên, bản thân khu làm việc của Karmarama cũng có thể chóng vánh chuyển thành "chốn ăn chơi" với bàn bóng bàn, phòng tu tạo xe máy và hàng loạt thiết bị chơi game khác.

2. Đóng băng trứng

Nghe có vẻ khá kỳ quặc song đây là dịch vụ mà Apple và Facebook cung cấp miễn tổn phí cho các nữ nhân viên. Hành động này nhằm cung cấp cho đàn bà sân chơi bình đẳng với nam giới trong việc theo đuổi sự nghiệp, trước khi nghĩ đến thiên chức làm mẹ. Trên thực tiễn, rất nhiều người tỏ ra hứng khởi với đãi ngộ này, song cũng có những quan điểm phản đối cho rằng các đơn vị không nên can thiệp vào chọn lọc sinh sản của nhân sự.

3. Mất việc không giới hạn

Ông chủ của Virgin, Richard Branson đã khiến nhân sự của mình nức lòng vào tháng trước khi cho phép họ nghỉ làm không giới hạn. Các nhân sự thậm chí không cần phải viết đơn hay xin quan điểm của sếp. Nghĩa là họ có thể đơn giản là đứng dậy, đi bất cứ nơi đâu mình muốn khi cảm thấy cần được thư giãn. Về phía Branson, ông cho rằng điều này sẽ giúp gây dựng lòng tin cho viên chức, thay vì sẽ khiến họ lạm dụng nó.

4. Chơi Bowling

Việc kiếm được nhiều tiền khiến Google rất khoáng đạt với nhân viên. Gã khổng lồ kiếm tìm cung cấp cho người cần lao những món ăn nhẹ miễn phí tổn, xe bus đón đưa, phòng tập thể hình, nhà trẻ và nhiều đãi ngộ quyến rũ khác. Đặc biệt, hội sở của hãng có cả một hệ thống chơi Bowling trong nhà, với mục tiêu kết nối và tăng cường kỹ năng làm việc nhóm cho nhân viên.

5. Bàn DJ

Omnigon, một tổ chức tham mưu kỹ thuật số thường xuyên công ty các buổi tiệc mỗi tuần nhờ trang bị hẳn một bàn DJ chuyên nghiệp. Theo đó, những "giờ hạnh phúc" sẽ bắt đầu vào lúc 5 giờ chiều ngày thứ 5. Nhân sự của đơn vị được khuyến khích đề xuất các bản nhạc yêu thích và nhảy đầm nhót hết mình trong những đêm tiệc thế này.

6. Nhân viên phục vụ

đơn vị SC Johnson với mục đích tạo cho nhân sự của mình một cuộc sống dễ chịu hơn đã thuê hẳn dịch vụ giúp việc 24/7 cho họ. Tức thị nếu muốn, nhân viên của cơ quan có thể quên đi những công việc như giặt là hay thậm chí đổ xăng cho xe ô tô. Đây là một trong những nỗ lực của SC Johnson nhằm giảm áp lực trong cuộc sống thường ngày của mỗi nhân sự, tạo cơ sở cho họ cống hiến hết mình cho công tác.

7. Tường leo núi

Chesapeake Energy đem đến cho nhân sự của mình thời cơ đốt cháy nhiều calo hơn khi ở văn phòng. Tổ chức này có cả khu thể thao rộng gần 7.000 mét vuông với bể bơi tiêu chuẩn Olympic, hai sân bóng rổ, 70 lớp học thể dục mỗi tuần. Thậm chí, Chesapeake Energy còn trao cho những nhân viên có nỗ lực luyện tập xuất sắc phần thưởng lên tới 1.500 USD.

8. Lễ hội âm nhạc

Mỗi năm, nhân sự tại doanh nghiệp lăng xê Havas Worldwide đều được đắm chìm trong lễ hội âm nhạc mùa hè dành riêng cho họ. Ngay cả các lãnh đạo công ty cũng sẽ tham gia và "cháy" hết mình.CEO Russ Lidstone của hãng cho biết: "Văn hóa và con người là tài sản quan yếu nhất của chúng tôi và cũng là nền móng giúp chúng tôi thành công trong lĩnh vực đòi hỏi sự sáng tạo này".

9. Bia miễn chi phí

Nếu ai đó thích uống bia, cơ quan quảng cáo Colle+McVoy ở Minneapolis, Mỹ sẽ là nơi làm việc lý tưởng cho họ. Tất nhiên, những cốc bia này sẽ chỉ được phục vụ sau khi hết giờ làm. Theo đó, hệ thống phân phối bia tự động ở đây sẽ quét các thẻ nhân sự và phục vụ đồ uống này ngay tại bàn làm việc của họ.

Read More

Lương cơ bản sẽ tăng từ 1/1/2016

Lương cơ bản sẽ tăng từ 1/1/2016

(VTC News) - Phó Thủ tướng Vũ Văn Ninh cho biết từ 1/1/2016 Chính phủ sẽ điều chỉnh mức lương cơ bản cho phù hợp với lịch trình cách tân tiền lương.

Ngày 9/3, Phó Thủ tướng Vũ Văn Ninh, Trưởng Ban chỉ đạo nhà nước về cải cách chính sách lương thuởng, Bảo hiểm xã hội và ưu đãi người có công chủ trì cuộc họp triển khai nhiệm vụ năm 2015 của Ban, tụ hội vào nhiệm vụ cải cách chính sách lương bổng.

Tại cuộc họp, Phó Thủ tướng Vũ Văn Ninh nhìn nhận, cách tân lương bổng vẫn còn hạn chế, lương cơ sở chưa đáp ứng được đề xuất tối thiểu của cuộc sống. Canh tân đơn vị sự nghiệp còn chậm, từ đó tạo nguồn cải cách lương thuởng chưa có đột phá.

Theo báo cáo tại buổi họp, hiện mức lương cơ sở cho cán bộ, công chức, nhân viên và lực lượng vũ trang được thực hành từ giữa năm 2013 là 1,150 triệu đồng/tháng, mới chỉ đạt 44,2% so với mức lương tối thiểu bình quân của 4 vùng của khu vực công ty (2,6 triệu đồng/tháng) và tính ra mới đạt 35,6% so với mức chi cho nhu cầu tối thiểu (3,23 triệu đồng/tháng).

Thực hành lịch trình tăng lương căn bản ở các khu vực, thì từ ngày 1/1/2016 Chính phủ sẽ phải điều chỉnh mức lương này.

Theo đó, mức lương tối thiểu vùng đảm bảo phù hợp với điều kiện kinh tế, xã hội, khả năng chi trả của đơn vị và bảo đảm nhu cầu sống tối thiểu của người cần lao và gia đình họ. Đối với cán bộ, công chức, nhân viên và lực lượng vũ trang thì mức lương mới phải bù được trượt giá và có cải thiện từng bước, thích hợp với tăng trưởng kinh tế.

Để tạo nguồn lực cho cách tân lương bổng ở khu vực cơ quan, Phó Thủ tướng Vũ Văn Ninh chỉ đạo dứt khoát thực hành theo một lộ trình tăng lương, tiếp tục rà soát các quy định về lương bổng trong công ty để sửa đổi,bổ sung cho phù hợp hơn. Ngoài ra các bộ, ngành kiểm soát việc tuyển lao động của doanh nghiệp quốc gia để tránh gia tăng biên chế.

Đối với khối cơ quan sự nghiệp, Phó Thủ tướng nhấn mạnh “phải thực hành quyết liệt việc đổi mới, tự chủ, tự chịu bổn phận”. Bởi việc tăng cường tự chủ, tự chịu nghĩa vụ của cơ quan sự nghiệp không chỉ tạo ra nguồn tăng lương mà còn nhằm mục tiêu lớn hơn là nâng cao chất lượng dịch vụ công (như giáo dục, huấn luyện, y tế,...).

Phó Thủ tướng cũng giao Bộ Tài chính tính toán cân đối ngân sách giai đoạn 2016- 2020, trong đó, nghiên cứu nguồn để điều chỉnh lương lậu./.
Sưu tầm: cơ quan xin mất việc

Read More

Kiểm tra nhân sự thường xuyên: Không phải để lên lương

Kiểm tra nhân sự thường xuyên: Không phải để lên   lương

Các cơ quan thường mải lo chạy theo các chỉ tiêu kinh doanh mà quên đi việc đánh giá kết quả làm việc của nhân sự thường xuyên và định kỳ trong năm. Họ chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm, khi kết quả kiểm tra được xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thưởng và đề bạt thăng tiến cho nhân sự.

Tuy nhiên, các chuyên gia   quản trị nguồn nhân công   khuyên rằng việc kiểm tra nhân viên cần phải được tiến hành thường xuyên trong năm, hoặc ít ra là hai lần một năm vào thời khắc giữa và cuối năm. Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia giúp công ty đạt hiệu quả cao trong quá trình đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm.

1. Tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn với việc đánh giá để xét tăng lương hay khen thưởng.

   Một trong những lý do to nhất mà cơ quan nên thực hiện những đợt đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm là để tách biệt việc kiểm tra nhằm mục đích tăng lương hay thưởng và việc đánh giá để giúp viên chức phát triển nghề nghiệp chuyên môn.

“Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho viên chức để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu đồng thời bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc luận bàn đánh giá.

   Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các ích lợi vật chất, từ đó không cởi mở và có khuynh hướng tìm cách bảo vệ bản thân”, Michael Beer, chủ tịch của TruePoint, một đơn vị tư vấn quản lý, song song là giáo sư danh dự khoa quản lý kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, giải thích.

Beer khuyên rằng, sếp và nhân sự nên xem một cuộc thảo luận đánh giá nhân sự vì mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn là một thời cơ để giải quyết vấn đề. Không nên bàn về các kết quả, thành tích cụ thể lúc này mà hãy để lại những vấn đề này vào đợt đánh giá cuối năm, khi những con số sẽ là căn cứ để xác định các mức thưởng.

   Mục tiêu chính của những lần đánh giá thường xuyên trong năm là tạo ra một cuộc đối thoại giữa sếp và viên chức để rút ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và những điều mà sếp cần hỗ trợ thêm cho họ.

2. Chân thực.

   Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên, nhưng một số chuyên gia về quản trị   nhân viên   cho rằng một trong những sai trái to nhất mà các sếp thường gặp phải khi đánh giá nhân sự là đưa ra các phản hồi không trung thực để tránh sự đối mặt từ nhân viên.

   Điều này chẳng những không giúp nhân viên cải thiện thành tích của họ mà còn gây khó khăn cho đơn vị khi phải thuyên chuyển công việc hay sa thải nhân sự sau này vì không tìm được những lý do chính đáng.

   Cuộc đàm đạo trong khuôn khổ đánh giá nhân sự cần phải được thực hành một cách trung thực, cởi mở. Sếp cần tạo điều kiện cho viên chức đưa ra phản hồi đối với các nhận xét, đánh giá của mình. “Tụ họp vào các vấn đề chứ không phải vào cá nhân”, các chuyên gia khuyên.

3. Không nên sử dụng các mẫu kiểm tra.

   Nhiều nhà quản trị chỉ thực hiện đánh giá nhân sự một cách qua loa dựa trên các mẫu biểu kiểm tra in sẵn và cho điểm một cách máy móc.

Beer cho rằng đây là cách đánh giá nhân viên kém hiệu quả nhất vì nó không mở ra một cuộc bàn thảo, bàn thảo trực tiếp giữa sếp và viên chức.

   Điều quan yếu nhất không phải là đẳng cấp mà sếp gán cho nhân sự, cũng không phải là mẫu kiểm tra mà sếp đang cố gắng điền đủ các đề mục chỉ để hoàn thành nghĩa vụ với doanh nghiệp.

   Thay vào đó, hãy tiến hành các cuộc bàn bạc mở, tạo điều kiện để viên chức có thể tham gia cùng sếp giải quyết các vấn đề”, Beer khuyên.

Sếp có thể tổ chức một cuộc họp với nhân sự mà không cần nhìn đến mẫu đánh giá. Chỉ khi đã đàm đạo xong với viên chức thì mới nên điền các nhận xét hoặc cho điểm vào mẫu này.

   Nên tụ hợp đàm luận về thành tích làm việc của viên chức trong những tháng qua, những khó khăn, thử thách mà họ đang gặp phải và cách họ giải quyết vấn đề. Sau đó, sếp có thể gợi ý để giúp các viên chức tự rút ra những cách hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ.

4. Chuyển cho viên chức xem lại bản kiểm tra.

   Một trong những cách tốt nhất để có một đợt đánh giá cởi mở và thành công là chuyển cho nhân sự xem lại các nhận xét, đánh giá trước khi sếp gửi bản đánh giá cho phòng ban nhân viên hoặc các cấp quản trị thúc đẩy.

   Lalcone cho rằng cách tốt nhất để cổ vũ nhân sự là để cho họ tự kiểm tra kết quả công tác của mình. Falcone khuyên các nhà quản trị nên đề nghị nhân viên giải đáp ba câu hỏi của mình trước một cuộc trao đổi đánh giá:

“Anh/chị đang làm việc như thế nào?”, “Ở cương vị của một người quản trị trực tiếp, tôi có thể làm gì để giúp anh/chị phát triển các kỹ năng của mình?” và “mục tiêu của anh/chị trong năm tới là gì? Những kết quả có thể đo lường được của những mục tiêu này là gì?”.

   Thực tế cho thấy, khoảng 70% viên chức sẽ có thể giải đáp tốt những câu hỏi trên, trong khi có khoảng 10% không trả lời được gì. Falcone cho rằng 20% còn lại thường là những nhân sự đang có động cơ và thành tích làm việc rất tốt nên không có nhiều ý kiến. Đối với nhóm này, đơn vị cần phải có những chính sách để nâng cao sự gắn bó của họ.

5. Chuẩn bị kỹ.

   Sharon Armstrong, tác giả của cuốn The Essential Performance Review Handbook (trợ thời dịch): Cẩm nang kiểm tra nhân sự) cho rằng để đánh giá viên chức đạt hiệu quả và có độ tin cậy cao, điều quan yếu là sếp cần phải thu thập nhiều ví dụ cụ thể về hành vi tích cực cũng như những mặt cần cải thiện và đưa ra những thông báo, nhận xét từ các nguồn khách quan nhất. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ trước khi bước vào buổi họp với nhân viên.

   “Những thông báo, chứng cứ cụ thể và khách quan sẽ giúp sếp chứng minh sự quan tâm, kiểm tra cao của mình dành cho nhân viên và từ đó tăng tính thuyết phục đối với những nhận xét mà mình đưa ra”, Amstrong giảng giải.

Theo: inc

Khắc phục tình trạng nhân sự Đứng núi này trông núi nọ

(HR) ngày nay, trong điều kiện hà khắc của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các doanh nghiệp tầm cỡ trên thế giới. Và bởi vậy, để thu hút anh tài, các đơn vị không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân công mà theo đó, mức   lương   thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.

Quản lý   nhân sự   là một khoa học về quản trị con người bao gồm nhiều khía cạnh: chấm công, tính lương, sàng lọc,   tuyển dụng   viên chức,   huấn luyện   , tập huấn, đánh giá công việc của viên chức, soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế độ đãi ngộ lao động… Nhưng một trong những vấn đề quan yếu nhất mà các chuyên gia   quản trị nhân sự   không thể bỏ qua là việc hoạch định và thực hành các chiến lược phát triển nguồn nhân công, thu hút anh tài về làm việc cho doanh nghiệp song song không để họ canh cánh với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”.

Chắc sẽ không ít người cho đây là một công việc khó khăn và dễ gây nhàm chán. Ngoài ra, trong thời đại nền kinh tế tri thức, vai trò của chuyên viên   quản lý nhân viên   đã trở thành khôn cùng quan yếu. Nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan yếu của nguồn nhân công, bởi nhân viên chính là tài sản, huyết mạch của đơn vị. John Spack, một chuyên gia nhân viên cấp cao của Nissan cho biết: “Chúng tôi luôn tâm niệm rằng một viên chức có ý thức nghĩa vụ và luôn cống hiến cho Nissan có thể đáng giá bằng 10 nhân viên có năng lực nhưng không gắn bó với chúng tôi. Từ đó, trong công tác nhân sự, chúng tôi luôn chú trọng việc làm thế nào để thu hút và giữ chân người giỏi. Người làm công việc viên chức không chỉ làm các công tác đơn thuần như chấm công, lập bảng lương, gạn lọc và tuyển chọn nhân sự mới, mua bảo hiểm cho người cần lao, đăng ký cần lao…mà đòi hỏi họ phải có một cái nhìn tổng quát trong chiến lược phát triển nguồn nhân công và tạo sự gắn bó giữa nhân sự với cơ quan. Họ phải có một tri thức tổng quát không chỉ về lĩnh vực nhân viên mà còn phải có tri thức tốt về các ngành và lĩnh vực thúc đẩy như tâm lý, quản lý đơn vị, luật…để có thể đảm đương tốt vai trò của mình trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp”.

Hãy quan tâm đến viên chức ngay ngày trước tiên nhận việc

Nhiều người cho rằng, ngày đầu viên chức đến làm việc, trưởng   phòng viên chức   chỉ cần dắt một vòng giới thiệu với các bộ phận trong cơ quan. Tại nhiều công ty, ngay ngày trước nhất đến công sở, nhân viên mới vẫn thường được “nhét” trợ thời vào một chỗ trống nào đó, còn phòng tổ chức hành chính lúc đó mới lo tìm chỗ ngồi chính thức, đặt mua máy vi tính, văn phòng phẩm… Đó là cách làm không chuyên nghiệp.

Theo Mary Spencer, cán bộ cáng đáng viên chức một đơn vị thuộc tập đoàn đa nhà nước chuyên về dịch vụ tham mưu và phát triển nguồn nhân công tại Anh, việc đón nhân viên mới vào công ty là một công tác quan trọng. “Tôi có nghiên cứu một số   tài liệu   , trong đó nói rằng, ấn tượng tốt đẹp trong ngày trước nhất làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân nhân sự lại với công ty sau này. Và việc chuẩn bị đón viên chức một cách chu đáo sẽ thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt kịp tính chuyên nghiệp của doanh nghiệp”, Mary cho biết.

Do nhu cầu công việc nên hằng năm công ty của Mary luôn nhận nhân viên mới. Ngay khi có lời công nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận viên chức bắt tay vào chuẩn bị mọi thứ, từ việc sắp đặt chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cấp thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hòm thư… Đối với người mới vào làm ở cấp phó phòng trở lên thì phòng viên chức chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn.

Vào buổi sáng đầu tiên nhân viên mới đến cơ quan, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục đích của công ty, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà nhân sự có được khi làm việc tại đây. Họ được phổ quát nội quy, quy định của đơn vị cũng như các chỉ dẫn khác. “Một khi đã cương trực chỉ cho nhân sự biết điều gì họ được khuyến khích làm, điều gì không nên làm ngay từ buổi đầu tiên, bạn sẽ thấy rằng việc quản lý sau này trở nên nhẹ nhàng và thuận tiện hơn cho cả doanh nghiệp và người lao động”, Mary phân tích.
Để nhân viên biết rõ công tác của mình

Các nhà quản lý nhân viên nên phối hợp với ban giám đốc cũng như các phòng ban khác trong việc xác định mục tiêu làm việc cho từng người đồng thời nên cho họ biết kiểm tra của bạn về chất lượng công việc mà họ đang thực hành. Hãy để cho họ biết, nếu họ làm việc tốt, họ đáng được khen ngợi hoặc được coi xét chuyện tăng lương, thưởng hoặc thăng tiến nghề nghiệp.

Bạn cũng đừng quá khắt khe trong việc kiểm soát công tác của họ. Hãy để họ làm việc theo phong cách riêng của mình, miễn là mục tiêu rút cục mà bạn cần, họ phải thực hiện và đạt được.
Hãy biểu lộ sự quan hoài của bạn đối với nhân viên

Trong quản lý viên chức, việc đối xử, quan hoài đến nhân sự là rất quan trọng. Một nhà quản lý giỏi phải biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công tác của các viên chức. Bên cạnh các kỹ năng chuyên môn, nhà quản lý cần có uy tín trong việc thu phục nhân tâm song song biết đồng cảm với nhân viên và nắm bắt tâm lý của họ.

Nhà quản lý nhân sự cần thường xuyên tham khảo quan điểm của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc, san sớt những thông báo kinh doanh với nhóm để nhân viên thấy được mối tác động giữa công việc họ đang làm và kết quả mà đơn vị đang đạt được. Có như vậy, các nhân sự sẽ cảm thấy mình được coi trọng, cảm thấy trong sự phát triển của doanh nghiệp luôn có phần đóng góp nào đó của mình.

Bên cạnh sự quan hoài, coi trọng nhân viên, nhà quản lý nhân sự nên tổ chức những hoạt động mang thuộc tính vui chơi, giải trí tại doanh nghiệp để đánh dấu những dịp đặt biệt và cố gắng tạo ra một môi trường thân thiện để mọi người có thể cười vui trong văn phòng cũng như dành thời gian để tìm hiểu một chút về gia đình và cuộc sống riêng tây của họ.

Các chuyên gia nhân viên hiểu rõ chừng độ quan trọng của nguồn nhân lực trong hoạt động của cơ quan, thành ra, một công ty không thể phát triển chiến lược nguồn nhân lực nếu mà thiếu những chuyên viên nhân sự giỏi. Và không chỉ riêng những người làm công việc   viên chức mới   cần trang bị các tri thức và kỹ năng quản lý cần thiết, những người làm công tác quản trị khái quát, trưởng phòng ban các phòng ban vẫn phải làm công tác nhân viên trong phạm vi quản lý của họ để liên quan, tạo động lực cho các nhân sự cấp dưới cùng đạt được mục đích chung

Quantri.Vn

Read More

Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới viên chức

Sưu tầm:  cách tìm việc làm hiệu quả
Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới viên chức

Thay vì duyệt y các công ty nhân viên để tìm người tìm việc trung đến cao cấp thì nay nhiều công ty dành cả tỷ đồng để thưởng cho cá nhân nội bộ môi giới viên chức thành công.

Chia sẻ với VnExpress.Net, anh tài làm việc tại FPT Software rất phần khởi vì năm qua, ngoài đóng góp trong công việc, anh còn giúp doanh nghiệp tìm được những viên chức có kinh nghiệm trong lĩnh vực phần mềm, đặc biệt ở những vị trí rất khó kiếm trên thị trường.

“Năm ngoái tôi nhận được tới 70 triệu đồng bạc thưởng vì giới thiệu thành công 4 nhân sự cho công ty chuyên về lập trình như Java, C++... Đây là những vị trí rất khó bác ái sự tốt, ngoài ra, quen biết nhiều bạn bè trong ngành nên mới giới thiệu được người đúng với mong muốn của doanh nghiệp. Ban đầu thì chỉ giới thiệu để họ có công tác ăn nhập với chuyên môn, chứ không hề nghĩ là được nhận thưởng cao như vậy”, anh tài nói.

Nhân kiệt cũng cho biết, gần đây, anh cũng đã giới thiệu thêm cho đơn vị vài ứng cử viên ở nhiều vị trí khác nhau, tuy nhiên, họ đang trong quá trình thử việc nên anh chưa nhận được mức thưởng cụ thể. “Tôi chỉ nhận được tiền thưởng khi nào ứng cử viên đó vượt qua được quá trình thử việc và làm chính thức cho đơn vị”, tuấn kiệt nói thêm.

Không nhận được mức thưởng cao như người tài, nhưng Hoa, nhân sự tại đơn vị trong lĩnh vực chuyên về biện pháp giáo dục cho biết vừa nhận được khoản thưởng gần chục triệu đồng nhờ giới thiệu được một người tìm việc ở vị trí trưởng bộ phận marketing.

“Khoản thưởng này tuy không nhiều nhưng cũng phần nào giúp tôi cảm thấy có nghĩa vụ hơn với những người mà mình đã giới thiệu. Trước đây đơn vị tôi chỉ treo thưởng vài trăm nghìn đồng nên chẳng có ai hưởng ứng, nhưng năm nay mức thưởng lên tới 15 triệu đồng khiến ai cũng hào hứng tham dự. Chỉ cần giới thiệu được 2 người tìm việc là đã có 20-30 triệu đồng”, chị Hoa nói.

Không chỉ tài năng, chị Hoa có thêm thu nhập từ “môi giới” nhân viên nội bộ, bây chừ còn rất nhiều nhân viên trong các công ty truyền thông, giáo dục, đặc biệt là phần mềm... Khá phấn chấn với cách tuyển dụng này. Nhiều cơ quan tìm được nhân sự cao cấp tốt mà không tốn quá nhiều cho phí như thuê đơn vị "săn đầu người".

Theo thống kê của VnExpress.Net, hiện giờ ở khu vực TP HCM, ngoài đơn vị phần mềm FPT còn có rất nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ đua nhau vận dụng chiêu thức tuyển dụng này như KMS, GCS, Harvey Nash, TMA, VCCorp... Mức tiền chi cho nhân viên nội bộ giới thiệu tuyển dụng cũng lên đến vài trăm triệu đồng.

Điển tuồng như tại VCCorp, viên chức đơn vị này cho hay, năm nay để phát huy nguồn nội lực trong tuyển dụng, tăng cường hiệu quả tuyển dụng "đúng và trúng", doanh nghiệp này đã khuyến khích nhân sự kiếm tìm các ứng viên hào kiệt gia nhập vào cơ quan. Theo đó, đầu tháng 3, VCCorp đã treo thưởng 7-10 triệu đồng cho việc giới thiệu ứng cử viên vào vị trí phát triển sản phẩm mới của khối công nghệ nội dung.

"Đây là một công việc cực kỳ quan yếu nên chỉ khi nào người tìm việc vượt qua thời đoạn thử việc và ký hợp đồng chính thức thì công ty mới trả thưởng. Nếu các năm trước cơ quan chỉ thưởng 500.000 đến một triệu đồng và ít người biết tới thì năm nay gửi mail rộng rãi, đặc biệt mức thưởng cao gấp 5-6 lần trước đó", nhân viên doanh nghiệp này san sớt.

Bắt đầu sớm hơn so với VCCorp, FPT Software khởi động chương trình từ 2008, ban đầu mức thưởng cũng chỉ từ vài trăm đến triệu đồng, tuy nhiên đến nay đã lên tới 30 triệu đồng. Mới đây nhất là chương trình tìm ứng cử viên cho một doanh nghiệp của FSU17 (FPT Software) tùy từng vị trí mà các cá nhân giới thiệu sẽ nhận được mức thưởng 8-30 triệu đồng. Theo đó, các vị trí được áp dụng thưởng trong chương trình, gồm: chuyên gia công nghệ (DEV3 trở lên), quản lý dự án có năng lực (PM2 trở lên), Business Analyst (BA) có kinh nghiệm (BA2 trở lên và giỏi tiếng Nhật)...

Đàm luận với VnExpress.Net, Trưởng phòng nhân sự FPT Software Tạ Thị Kim Ngân cho hay, tuyển dụng bằng cách này tỷ lệ thành công cao hơn so với các kênh tuyển dụng khác, kể cả head hunter. Bởi lẽ, viên chức đơn vị hiểu rõ về nhu cầu của nội bộ, song song, họ là người đánh giá tốt năng lực của các ứng cử viên, giúp cho việc giới thiệu và tuyển chọn nhanh và chuẩn xác hơn. Trong khi đó, tại các đơn vị "săn đầu người", nhiều khi công ty phải trả mức lương cao cho nhân sự đó nhưng năng lực lại không tương xứng, thậm chí liên tiếp nhảy việc.

"Chỉ tính riêng năm 2014, FSOFT đã chi gần 2 tỷ đồng tổn phí tuyển dụng theo chương trình này. Năm nay mức treo thưởng có nhiều đổi thay so với những năm trước, cơ quan còn thành lập VIP Club để kết nối và tri ân Anh chị cộng tác nhiệt tình và hiệu quả cho chương trình", bà Ngân nói và cho biết thêm, cứ mỗi trường hợp giới thiệu thành công đều có tổn phí giới thiệu kèm quà tặng và được tích điểm để nhận những phần quà có giá trị lớn hơn theo điểm tích lũy. Vị trí thưởng cao nhất thuộc về một số vị trí tuyển dụng cần thâm niên cao cũng như năng lực chuyên môn đặc biệt.

Nhận xét chung về thị trường nhân viên trong thời gian qua, một lãnh đạo đảm đang nhân sự ở TP HCM cho hay, xu hướng tuyển dụng viên chức có tay nghề, trình độ và kinh nghiệm ưng chuẩn nhân viên nội bộ giới thiệu đang ngày càng trở thành trào lưu tại các doanh nghiệp, đặc biệt là trong các lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn cao như phần mềm, dược phẩm.

"Tôi kiểm tra đây là cách làm tiết kiệm khá nhiều tổn phí cho cơ quan, lại giới thiệu đúng người đúng việc. Thay vì phải trả cho các cơ quan săn đầu người hàng nghìn USD khi giới thiệu một nhân viên cấp trung, cấp cao thì đơn vị chỉ phải trả cho nhân viên của họ vài triệu đồng", vị này đánh giá.

Ngoài ra, ở một khía cạnh khác, ông cho biết, tuyển dụng chỉ là bước khởi đầu, việc giữ chân hào kiệt mới là yếu tố quan yếu của công ty. Thành ra, để thu hút nhân kiệt, ngoài chính sách lương lậu thì cơ quan cũng cần tạo môi trường tốt cho họ miêu tả và phát triển.

Hồng Châu

Read More

Giữ và thưởng viên chức trong thời kỳ khó khăn

Sưu tầm: mẫu đơn xin việc viết tay

Giữ và thưởng viên chức trong thời kỳ khó khăn

Với các khoản phí tổn đang dần co hẹp, các cơ quan trên thế giới đang tìm những phương pháp mới để giữ chân viên chức của mình.

Trong vài tháng tới, các nhân công Mỹ sẽ ít có khả nǎng được tǎng   lương   so với cùng kỳ các nǎm trước. Thậm chí, theo Hiệp hội Kinh doanh - Kinh tế của Mỹ, có 5% các đơn vị còn giảm lương bổng và tới 75% đơn vị, lương bổng được giữ một mực.

Vào nǎm ngoái, các đơn vị cắt giảm chi phí lương thuởng chỉ thuần tuý duyệt giảm số lượng nhân lực: tới gần 2 triệu việc làm, so với 614.000 người nǎm 2000. Tốc độ thải hồi nhịn nhường như đã chậm dần mặc dù có một loạt các vụ phá sản gần đây như Enron, Kmart và Global Crossing: Trong tháng 12, con số cắt giảm là 161.600, so với 248.300 của tháng 9.

Cắt giảm nhân lực kéo theo phí: các công ty thiếu tiền mặt chẳng thể chi trả các khoản đền bù do việc giãn nhân lực. Ngoài ra, việc liên tục thải hồi cũng gây ảnh hưởng bị động tới tâm lý viên chức. Vì vậy, theo Bill Coleman của Salary.Com, một cơ quan chuyên theo dõi thông báo về việc làm, để hạn chế những mặt xấu, vấn đề là bạn phải " đo lường nhiều lần, trước khi cắt may". Bạn cũng có thể cho công nhân tạm nghỉ ở nhà khi nhu cầu suy yếu, giống như Hewlett-Packard, trong thời kỳ Giáng sinh.
Tuy nhiên, cả biện pháp thải hồi lẫn lâm thời thôi việc đều không có tác dụng với rối rắm cơ bản: Sự cấp thiết phải tồn tại với nhu cầu giảm và giá cả giữ nguyên hoặc đi xuống. Có tới 1/5 các nhà lãnh đạo được phỏng vấn cho rằng, giá bán các sản phẩm của họ trong 3 tháng tới sẽ tiếp tục đi xuống.
Cách thức dễ thấy nhất để giải quyết những sức ép trên là kiệm ước tổn phí nhân công. Một số cơ quan, như Airbus đã giữ nguyên lương hoặc thậm chí còn giảm lương đi.

Các đơn vị không muốn giảm tiền lương cứng nhưng gần đây, một số công ty sắp phá sản đã phải làm như vậy. Chẳng hạn như tờ báo lớn thứ hai của Mỹ là Tribune đã tuyên bố sẽ giảm 5% lương của 140 nhà quản lý cao cấp vào nǎm 2002 và không tǎng lương của các nhân sự khác do nhu cầu lăng xê suy giảm.

Dự tính, ngân sách của các doanh nghiệp trong nǎm 2002 sẽ khiêm tốn hơn nhiều so với nǎm 2001. Theo điều tra của William M. Mercer, một doanh nghiệp tư vấn tiền lương, trong nǎm 2001, 19% các công ty đã phải giảm mức tǎng lương bổng so với dự định và trong nǎm nay, xu hưướng này sẽ còn diễn ra mạnh hơn. Trong số các doanh nghiệp Mỹ, 25% đã quyết định sẽ giữ nguyên lương của các nhà lãnh đạo cao cấp và 1/7 cho rằng, họ sẽ làm như vậy với cả các nhân viên khác.

Các cơ quan làm gì để gìn giữ nhân sự?

Các nhà quản trị đều khởi đầu tụ tập vào việc nhận biết và tưởng thưởng những viên chức giá trị nhất. Theo kế hoạch khen thưởng của Marriot, một tập đoàn kinh doanh khách sạn, có ít người đợc bình bầu là xuất sắc nhất nhưng họ lại được nhiều tiền hơn. Trong nǎm tới, quỹ khen thưởng của Marriot sẽ chỉ tǎng 3%, giảm so với mức 4% của nǎm ngoái nhưng nhân sự xuất sắc nhất sẽ được nhận tới 6% giá trị của quỹ.

Những chính sách như trên đã trở thành dễ thực hành hơn kể từ cuộc suy giảm kinh tế toàn cầu vừa qua do chính sách trả lương linh hoạt trở thành phổ thông hơn. Hầu như tất cả các công ty đang tiến hành ban thưởng một cách linh hoạt trong cơ cấu lương lậu. Họ có những chính sách nhằm tìm ra những người đóng góp nhiều nhất vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Với một nhà bán sỉ thì câu giải đáp có thể không phải là nhà quản trị cửa hàng cơ mà là giám đốc mua hàng, tức là ở cấp thấp hơn.

Các cơ quan lớn như General Electric, Intel and Microsoft thường xuyên tiến hành kiểm tra viên chức thưeo nhiều cách, với sự trợ giúp của các cơ quan tư vấn và sau đó tụ tập phần thưởng vào ngững đứa ở được xếp hạng cao nhất.

Bên cạnh đó, việc phân loại nhân viên và sau đó trả các khoản lương khác nhau có thể nguy hiểm như bước chân vào một bãi mìn, giả dụ xử lý không khéo léo. Hãy lấy ví dụ của Ford, với kế hoạch xếp hạng nhân viên vào cuối những nǎm 90 của thế kỷ 20. Công nhân phản đối dữ dội kế hoạch xếp hạng của Ford và kế hoạch sụp đổ hoàn toàn.

Trong mọi trường hợp thì việc thiếu hụt tiền mặt sẽ khiến cho các công ty khó mà ban thưởng một cách hào phóng. Lấy thí dụ ở Mỹ, hầu hết các doanh nghiệp giữ nguyên hoặc giảm mức chung của các khoản tiền thưởng của nǎm nay và thậm chí 10% trong số họ còn dự định chẳng thưởng gì cả. Những đơn vị muốn ban thưởng một cách hiệu quả: kiệm ước nhưng đáng nhớ, đang nhờ tới những doanh nghiệp chuyên đánh giá hiệu quả của nhân viên. Biện pháp: càng ngày càng có xu hướng, các cơ quan muốn thưởng cho viên chức làm việc xuất sắc một chiếc đồng hồ Rolex loại xịn. Tiêu tốn 3.500 USD để thưởng cho một viên chức sáng giá thì anh ta có thể sẽ không bật khóc vì vui sướng song điều đó có thể xảy ra nếu đó là chiếc đồng hồ hợp mốt. Giờ đây, đã có một cách để cổ vũ nhân viên một cách tiết kiệm.

Quantri.Vn

Read More

Bồi bổ năng lực và kinh nghiệp cho viên chức mới tuyển

Bồi bổ năng lực và kinh nghiệp cho viên chức mới tuyển

(HR) Bạn mới tốt nghiệp và muốn tìm cho mình một công việc cu lì hợp với chuyên ngành, nhưng đi đến đâu bạn cũng được nghe một điệp khúc mà các nhà tuyển dụng ưa dùng là: “bạn không có đủ kinh nghiệm”.

Bạn nghĩ làm sao mình có được kinh nghiệm nếu như chơi có bất kì cơ hội công việc nào cho bản thân. Hãy nhớ lại tất cả những hoạt động bạn đã tham dự khi còn ngồi trên ghế nhà trường và sắp xếp chúng theo một trật tự thời gian, bạn sẽ ngạc nhiên về những điều mình có được chỉ là bạn không nhận ra chúng sớm hơn mà thôi .

Đi thực tập

Chưa bao giờ các kì thực tập lại có tính cạnh tranh như thời điểm này. Thực tập là khoảng thời gian hữu ích để bạn áp dụng các kiến thức mình được học vào công việc sau này. Nó giúp bạn xây dựng được các mối quan hệ, học các kĩ năng giao tiếp xã hội cần thiết, và có được kinh nghiệm làm việc thực tế. Nó là một bước chuyển quan trọng từ nhà trường sang xã hội. Vì thế “không ngừng cố gắng” là điều bạn cần nhớ, nhất là trong khoảng thời gian này.

Tình nguyện viên

Nếu bạn đủ khẳ năng thì công việc của một tình nguyện viên là một lựa chọn sáng dạ giúp bạn có được nhiều kinh ngiệm   nhân viên   hữu ích.

Xin đúng việc

Hãy tìm hiểu kĩ về vị trí mà bạn muốn xin vào và chỉ xin nếu bạn xác định mình có đủ khả năng để đảm nhận nó. Hãy tự đặt ra câu hỏi và đưa ra câu trả lời mà một nhà tuyển dụng có thể hỏi, chuẩn bị bản sơ yếu lý lịch cùng thư giới thiệu để nhà tuyển dụng hỏi về các kĩ năng mà bạn có được .

Tham gia vào hiệp hội việc làm

Hãy tham dự các cuộc họp và hội nghị được tổ chức hàng tháng và hàng năm, hãy làm quen với các thành viên khác, xin lời khuyên và nếu có thể nên gặp gỡ bất cứ ai mà họ giới thiệu. Đồng thời tham dự vào các tổ chức và giữ vị trí chủ chốt. Bằng cách đó bạn sẽ gặp được những người năng động nhất trong nghề nghiệp của mình.

Đăng kí các khóa học

Nếu bạn không muốn liên tục phải lắng nghe những than phiền về việc thiếu những kĩ năng làm việc đặc biệt, hãy tham dự một hoặc hai lớp học có tương tác tới lĩnh vực đó, và nhớ đưa nó vào trong bản lý lịch của mình. Nhà tuyển dụng sẽ đánh giá cao tính sáng tạo của bạn. Hãy đưa ra các câu trả lời về kĩ năng bạn có nếu được hỏi.

Khi bạn không có nhiều kinh nghiệm làm việc chuyên nghiệp thì chìa khóa để tìm một công việc trong thời buổi ngày nay chính là làm việc qua mạng.
Theo ehow.Vn- Lưu trữ tại Quantri.Vn

Văn hóa cơ quan, nhân tố vàng của thành công

Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá công ty là một việc làm hết sức cấp thiết nhưng cũng không ít khó khăn.

1/ Hiểu thế nào về văn hoá đơn vị?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một khái niệm khác về văn hoá: "Văn hoá phản ảnh và biểu hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong dĩ vãng, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.

Vậy văn hoá cơ quan là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một công ty, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của cơ quan ấy và chi phối tình cảm, nếp nghĩ suy và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc đeo đuổi và thực hành các mục đích.

Cũng như văn hoá khái quát, văn hoá công ty có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Đầu tiên, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một cơ quan và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong cơ quan san sớt, hài lòng , đề cao và xử sự theo các giá trị đó. Văn hoá công ty còn góp phần tạo nên sự dị biệt giữa các đơn vị và được coi là truyền thống của riêng mỗi công ty.

2/ Văn hoá doanh nghiệp tại Nhật

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của doanh nghiệp, thành quả của doanh nghiệp và nội dung văn hóa của cơ quan đó. Họ nhận thấy rằng hầu hết các doanh nghiệp thành công đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa cơ quan của mình. Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các cơ quan. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa cơ quan khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do tình cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một cơ quan, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác. Trong các doanh nghiệp của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.

Văn hóa đơn vị kiểu Nhật đã tạo cho doanh nghiệp một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan hoài đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện tây riêng của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... Cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho doanh nghiệp nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và   đào tạo   từ nguồn vốn của cơ quan. Nâng cao hiệu suất, chất lượng và huấn luyện con người được coi là hai đặc trưng căn bản của văn hóa đơn vị Nhật Bản.

Có một sự khác bịêt căn bản trong tư duy của người Nhật về đơn vị. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số mệnh của một doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản trị công ty và vốn của cơ quan tách hẳn nhau. Cổ đông đề xuất nhà quản trị phải nâng cao lợi nhuận của đơn vị trong một thời kì ngắn. Chỉ số cổ tức thị thước đo năng lực của nhà quản trị. Bên cạnh đó, người Nhật lại quan niệm rằng đơn vị tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong đơn vị phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Cơ quan là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan hoài đến lợi ích doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một cơ quan Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của công ty. Nó cũng tác động khăng khít đến việc tăng cường chất lượng và năng suất cần lao. Sự hợp nhất giữa công ty và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan hoài đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.

3/ Thực trạng văn hoá đơn vị ở Việt Nam

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các đơn vị và đơn vị ở nước ta còn có những hạn chế nhất thiết: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác tương tác tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và cộng tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị tác động bởi các xu hướng cực cam đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm tập huấn cán bộ quản trị do nguồn cội tập huấn; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục tập huấn nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những nguyên tố khác tương tác tới như: Nền sinh sản nông nghiệp nghèo nàn và tương tác của tàn dư đế quốc, phong kiến.

Văn hoá công ty có vị trí và vai trò rất quan yếu trong sự phát triển của mỗi công ty, bởi bất kỳ một công ty nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, tiếng nói, tư liệu, thông báo khái quát được gọi là tri thức thì công ty đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một đơn vị là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Thành ra, có thể khẳng định văn hoá cơ quan là tài sản vô hình của mỗi cơ quan. Theo ông è Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà đơn vị trẻ) nhận xét: Văn hoá của cơ quan được mô tả ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan hoài tới lợi nhuận của cơ quan họ còn kiểm tra cơ quan qua văn hoá của đơn vị đó.

Sự thành công của mỗi đơn vị, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của cơ quan lại được dựa trên các nguyên tố như khả năng quản trị các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của viên chức… Ngoài những nguyên tố chủ quan, để xây dựng văn hoá đơn vị còn phải chú trọng tới những nhân tố khách quan. Đó là việc kiến lập thị trường, ích lợi của người tiêu dùng, được biểu lộ qua "Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

4/ Xây dựng văn hoá đơn vị trên cơ sở nào?

Trước nhất chúng ta phải có ý kiến cụ thể về vai trò của văn hoá cơ quan. Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Thành thử, xuất hành điểm của công ty có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền móng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cách tân chỉ đích thực có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi ích lợi cá nhân, còn văn hoá công ty thì phải bảo vệ cho mọi lợi quyền và lợi ích của cá nhân.

Khi xây dựng văn hóa đơn vị cần phải có những giải pháp cụ thể. Biện pháp trước nhất là phải xây dựng một hệ thống định chế của đơn vị, bao gồm: đích danh, tự kiểm soát, phân tích các công tác, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông báo; xây dựng các thiết chế và thiết chế tập hợp và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình huấn luyện và phát triển nguồn nhân công; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế phối hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

*) Các hạt nhân văn hóa cơ quan

Đây là cơ sở để hình thành văn hóa công ty. Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự thúc đẩy tương hỗ giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi đơn vị bắt đầu hoạt động, nền văn hóa công ty xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa công ty có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có thuộc tính biệt lập. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với văn hóa của các đơn vị liên doanh hoặc văn hóa của đơn vị gia đình. Hạt nhân văn hóa công ty bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.

*) Phát triển văn hóa giao lưu của các cơ quan

Các đơn vị thường có khuynh hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các công ty chẳng thể duy trì văn hóa cơ quan mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các đơn vị học tập, chọn lọc những góc cạnh tốt về văn hóa của các công ty khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của công ty mình và ngược lại.

*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa cơ quan

Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho công ty phải tuân theo. Ngoại giả, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa đơn vị được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở nên một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan yếu trong kho tài sản đơn vị và là một trong những phương tiện cạnh tranh khá sắc bén. Những đơn vị không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Song song, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa đơn vị mạnh.

*) Văn hóa tập đoàn đa nhà nước

Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để nâng cao sức mạnh và sự kết liên giữa các chi nhánh của các cơ quan đa nhà nước ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các doanh nghiệp đa nhà nước có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nức tiếng và tên tuổi cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời kì và tiền bạc. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi danh với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sinh sản loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những giáo đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho tượng trưng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã thắng lợi Pepsi Cola trên thương trường dù rằng đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.

*) Văn hóa công ty gia đình

Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của cơ quan. Văn hóa đơn vị gia đình chịu tác động của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí kíp được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập đơn vị gia đình. Thành thử, văn hóa đơn vị gia đình chịu thúc đẩy rất lớn thúc đẩy của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, cơ quan sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của doanh nghiệp gia đình. Đơn vị này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của doanh nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp. Cơ quan này đang có triển vọng trở nên một trong những đơn vị đa nhà nước trước hết của Việt Nam.

Có thể nói, Văn hoá đơn vị là nhằm tạo ra lề luật xử sự cho đơn vị mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các cơ quan không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hành được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trọng tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hợp đồng tập thể của cơ quan trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân sự với doanh nghiêp, tăng cường hiệu quả kinh doanh.

Theo Diễn đàn doanh nghiệp

Read More