Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới viên chức

Sưu tầm:  cách tìm việc làm hiệu quả
Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới viên chức

Thay vì duyệt y các công ty nhân viên để tìm người tìm việc trung đến cao cấp thì nay nhiều công ty dành cả tỷ đồng để thưởng cho cá nhân nội bộ môi giới viên chức thành công.

Chia sẻ với VnExpress.Net, anh tài làm việc tại FPT Software rất phần khởi vì năm qua, ngoài đóng góp trong công việc, anh còn giúp doanh nghiệp tìm được những viên chức có kinh nghiệm trong lĩnh vực phần mềm, đặc biệt ở những vị trí rất khó kiếm trên thị trường.

“Năm ngoái tôi nhận được tới 70 triệu đồng bạc thưởng vì giới thiệu thành công 4 nhân sự cho công ty chuyên về lập trình như Java, C++... Đây là những vị trí rất khó bác ái sự tốt, ngoài ra, quen biết nhiều bạn bè trong ngành nên mới giới thiệu được người đúng với mong muốn của doanh nghiệp. Ban đầu thì chỉ giới thiệu để họ có công tác ăn nhập với chuyên môn, chứ không hề nghĩ là được nhận thưởng cao như vậy”, anh tài nói.

Nhân kiệt cũng cho biết, gần đây, anh cũng đã giới thiệu thêm cho đơn vị vài ứng cử viên ở nhiều vị trí khác nhau, tuy nhiên, họ đang trong quá trình thử việc nên anh chưa nhận được mức thưởng cụ thể. “Tôi chỉ nhận được tiền thưởng khi nào ứng cử viên đó vượt qua được quá trình thử việc và làm chính thức cho đơn vị”, tuấn kiệt nói thêm.

Không nhận được mức thưởng cao như người tài, nhưng Hoa, nhân sự tại đơn vị trong lĩnh vực chuyên về biện pháp giáo dục cho biết vừa nhận được khoản thưởng gần chục triệu đồng nhờ giới thiệu được một người tìm việc ở vị trí trưởng bộ phận marketing.

“Khoản thưởng này tuy không nhiều nhưng cũng phần nào giúp tôi cảm thấy có nghĩa vụ hơn với những người mà mình đã giới thiệu. Trước đây đơn vị tôi chỉ treo thưởng vài trăm nghìn đồng nên chẳng có ai hưởng ứng, nhưng năm nay mức thưởng lên tới 15 triệu đồng khiến ai cũng hào hứng tham dự. Chỉ cần giới thiệu được 2 người tìm việc là đã có 20-30 triệu đồng”, chị Hoa nói.

Không chỉ tài năng, chị Hoa có thêm thu nhập từ “môi giới” nhân viên nội bộ, bây chừ còn rất nhiều nhân viên trong các công ty truyền thông, giáo dục, đặc biệt là phần mềm... Khá phấn chấn với cách tuyển dụng này. Nhiều cơ quan tìm được nhân sự cao cấp tốt mà không tốn quá nhiều cho phí như thuê đơn vị "săn đầu người".

Theo thống kê của VnExpress.Net, hiện giờ ở khu vực TP HCM, ngoài đơn vị phần mềm FPT còn có rất nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ đua nhau vận dụng chiêu thức tuyển dụng này như KMS, GCS, Harvey Nash, TMA, VCCorp... Mức tiền chi cho nhân viên nội bộ giới thiệu tuyển dụng cũng lên đến vài trăm triệu đồng.

Điển tuồng như tại VCCorp, viên chức đơn vị này cho hay, năm nay để phát huy nguồn nội lực trong tuyển dụng, tăng cường hiệu quả tuyển dụng "đúng và trúng", doanh nghiệp này đã khuyến khích nhân sự kiếm tìm các ứng viên hào kiệt gia nhập vào cơ quan. Theo đó, đầu tháng 3, VCCorp đã treo thưởng 7-10 triệu đồng cho việc giới thiệu ứng cử viên vào vị trí phát triển sản phẩm mới của khối công nghệ nội dung.

"Đây là một công việc cực kỳ quan yếu nên chỉ khi nào người tìm việc vượt qua thời đoạn thử việc và ký hợp đồng chính thức thì công ty mới trả thưởng. Nếu các năm trước cơ quan chỉ thưởng 500.000 đến một triệu đồng và ít người biết tới thì năm nay gửi mail rộng rãi, đặc biệt mức thưởng cao gấp 5-6 lần trước đó", nhân viên doanh nghiệp này san sớt.

Bắt đầu sớm hơn so với VCCorp, FPT Software khởi động chương trình từ 2008, ban đầu mức thưởng cũng chỉ từ vài trăm đến triệu đồng, tuy nhiên đến nay đã lên tới 30 triệu đồng. Mới đây nhất là chương trình tìm ứng cử viên cho một doanh nghiệp của FSU17 (FPT Software) tùy từng vị trí mà các cá nhân giới thiệu sẽ nhận được mức thưởng 8-30 triệu đồng. Theo đó, các vị trí được áp dụng thưởng trong chương trình, gồm: chuyên gia công nghệ (DEV3 trở lên), quản lý dự án có năng lực (PM2 trở lên), Business Analyst (BA) có kinh nghiệm (BA2 trở lên và giỏi tiếng Nhật)...

Đàm luận với VnExpress.Net, Trưởng phòng nhân sự FPT Software Tạ Thị Kim Ngân cho hay, tuyển dụng bằng cách này tỷ lệ thành công cao hơn so với các kênh tuyển dụng khác, kể cả head hunter. Bởi lẽ, viên chức đơn vị hiểu rõ về nhu cầu của nội bộ, song song, họ là người đánh giá tốt năng lực của các ứng cử viên, giúp cho việc giới thiệu và tuyển chọn nhanh và chuẩn xác hơn. Trong khi đó, tại các đơn vị "săn đầu người", nhiều khi công ty phải trả mức lương cao cho nhân sự đó nhưng năng lực lại không tương xứng, thậm chí liên tiếp nhảy việc.

"Chỉ tính riêng năm 2014, FSOFT đã chi gần 2 tỷ đồng tổn phí tuyển dụng theo chương trình này. Năm nay mức treo thưởng có nhiều đổi thay so với những năm trước, cơ quan còn thành lập VIP Club để kết nối và tri ân Anh chị cộng tác nhiệt tình và hiệu quả cho chương trình", bà Ngân nói và cho biết thêm, cứ mỗi trường hợp giới thiệu thành công đều có tổn phí giới thiệu kèm quà tặng và được tích điểm để nhận những phần quà có giá trị lớn hơn theo điểm tích lũy. Vị trí thưởng cao nhất thuộc về một số vị trí tuyển dụng cần thâm niên cao cũng như năng lực chuyên môn đặc biệt.

Nhận xét chung về thị trường nhân viên trong thời gian qua, một lãnh đạo đảm đang nhân sự ở TP HCM cho hay, xu hướng tuyển dụng viên chức có tay nghề, trình độ và kinh nghiệm ưng chuẩn nhân viên nội bộ giới thiệu đang ngày càng trở thành trào lưu tại các doanh nghiệp, đặc biệt là trong các lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn cao như phần mềm, dược phẩm.

"Tôi kiểm tra đây là cách làm tiết kiệm khá nhiều tổn phí cho cơ quan, lại giới thiệu đúng người đúng việc. Thay vì phải trả cho các cơ quan săn đầu người hàng nghìn USD khi giới thiệu một nhân viên cấp trung, cấp cao thì đơn vị chỉ phải trả cho nhân viên của họ vài triệu đồng", vị này đánh giá.

Ngoài ra, ở một khía cạnh khác, ông cho biết, tuyển dụng chỉ là bước khởi đầu, việc giữ chân hào kiệt mới là yếu tố quan yếu của công ty. Thành ra, để thu hút nhân kiệt, ngoài chính sách lương lậu thì cơ quan cũng cần tạo môi trường tốt cho họ miêu tả và phát triển.

Hồng Châu

Read More

Giữ và thưởng viên chức trong thời kỳ khó khăn

Sưu tầm: mẫu đơn xin việc viết tay

Giữ và thưởng viên chức trong thời kỳ khó khăn

Với các khoản phí tổn đang dần co hẹp, các cơ quan trên thế giới đang tìm những phương pháp mới để giữ chân viên chức của mình.

Trong vài tháng tới, các nhân công Mỹ sẽ ít có khả nǎng được tǎng   lương   so với cùng kỳ các nǎm trước. Thậm chí, theo Hiệp hội Kinh doanh - Kinh tế của Mỹ, có 5% các đơn vị còn giảm lương bổng và tới 75% đơn vị, lương bổng được giữ một mực.

Vào nǎm ngoái, các đơn vị cắt giảm chi phí lương thuởng chỉ thuần tuý duyệt giảm số lượng nhân lực: tới gần 2 triệu việc làm, so với 614.000 người nǎm 2000. Tốc độ thải hồi nhịn nhường như đã chậm dần mặc dù có một loạt các vụ phá sản gần đây như Enron, Kmart và Global Crossing: Trong tháng 12, con số cắt giảm là 161.600, so với 248.300 của tháng 9.

Cắt giảm nhân lực kéo theo phí: các công ty thiếu tiền mặt chẳng thể chi trả các khoản đền bù do việc giãn nhân lực. Ngoài ra, việc liên tục thải hồi cũng gây ảnh hưởng bị động tới tâm lý viên chức. Vì vậy, theo Bill Coleman của Salary.Com, một cơ quan chuyên theo dõi thông báo về việc làm, để hạn chế những mặt xấu, vấn đề là bạn phải " đo lường nhiều lần, trước khi cắt may". Bạn cũng có thể cho công nhân tạm nghỉ ở nhà khi nhu cầu suy yếu, giống như Hewlett-Packard, trong thời kỳ Giáng sinh.
Tuy nhiên, cả biện pháp thải hồi lẫn lâm thời thôi việc đều không có tác dụng với rối rắm cơ bản: Sự cấp thiết phải tồn tại với nhu cầu giảm và giá cả giữ nguyên hoặc đi xuống. Có tới 1/5 các nhà lãnh đạo được phỏng vấn cho rằng, giá bán các sản phẩm của họ trong 3 tháng tới sẽ tiếp tục đi xuống.
Cách thức dễ thấy nhất để giải quyết những sức ép trên là kiệm ước tổn phí nhân công. Một số cơ quan, như Airbus đã giữ nguyên lương hoặc thậm chí còn giảm lương đi.

Các đơn vị không muốn giảm tiền lương cứng nhưng gần đây, một số công ty sắp phá sản đã phải làm như vậy. Chẳng hạn như tờ báo lớn thứ hai của Mỹ là Tribune đã tuyên bố sẽ giảm 5% lương của 140 nhà quản lý cao cấp vào nǎm 2002 và không tǎng lương của các nhân sự khác do nhu cầu lăng xê suy giảm.

Dự tính, ngân sách của các doanh nghiệp trong nǎm 2002 sẽ khiêm tốn hơn nhiều so với nǎm 2001. Theo điều tra của William M. Mercer, một doanh nghiệp tư vấn tiền lương, trong nǎm 2001, 19% các công ty đã phải giảm mức tǎng lương bổng so với dự định và trong nǎm nay, xu hưướng này sẽ còn diễn ra mạnh hơn. Trong số các doanh nghiệp Mỹ, 25% đã quyết định sẽ giữ nguyên lương của các nhà lãnh đạo cao cấp và 1/7 cho rằng, họ sẽ làm như vậy với cả các nhân viên khác.

Các cơ quan làm gì để gìn giữ nhân sự?

Các nhà quản trị đều khởi đầu tụ tập vào việc nhận biết và tưởng thưởng những viên chức giá trị nhất. Theo kế hoạch khen thưởng của Marriot, một tập đoàn kinh doanh khách sạn, có ít người đợc bình bầu là xuất sắc nhất nhưng họ lại được nhiều tiền hơn. Trong nǎm tới, quỹ khen thưởng của Marriot sẽ chỉ tǎng 3%, giảm so với mức 4% của nǎm ngoái nhưng nhân sự xuất sắc nhất sẽ được nhận tới 6% giá trị của quỹ.

Những chính sách như trên đã trở thành dễ thực hành hơn kể từ cuộc suy giảm kinh tế toàn cầu vừa qua do chính sách trả lương linh hoạt trở thành phổ thông hơn. Hầu như tất cả các công ty đang tiến hành ban thưởng một cách linh hoạt trong cơ cấu lương lậu. Họ có những chính sách nhằm tìm ra những người đóng góp nhiều nhất vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Với một nhà bán sỉ thì câu giải đáp có thể không phải là nhà quản trị cửa hàng cơ mà là giám đốc mua hàng, tức là ở cấp thấp hơn.

Các cơ quan lớn như General Electric, Intel and Microsoft thường xuyên tiến hành kiểm tra viên chức thưeo nhiều cách, với sự trợ giúp của các cơ quan tư vấn và sau đó tụ tập phần thưởng vào ngững đứa ở được xếp hạng cao nhất.

Bên cạnh đó, việc phân loại nhân viên và sau đó trả các khoản lương khác nhau có thể nguy hiểm như bước chân vào một bãi mìn, giả dụ xử lý không khéo léo. Hãy lấy ví dụ của Ford, với kế hoạch xếp hạng nhân viên vào cuối những nǎm 90 của thế kỷ 20. Công nhân phản đối dữ dội kế hoạch xếp hạng của Ford và kế hoạch sụp đổ hoàn toàn.

Trong mọi trường hợp thì việc thiếu hụt tiền mặt sẽ khiến cho các công ty khó mà ban thưởng một cách hào phóng. Lấy thí dụ ở Mỹ, hầu hết các doanh nghiệp giữ nguyên hoặc giảm mức chung của các khoản tiền thưởng của nǎm nay và thậm chí 10% trong số họ còn dự định chẳng thưởng gì cả. Những đơn vị muốn ban thưởng một cách hiệu quả: kiệm ước nhưng đáng nhớ, đang nhờ tới những doanh nghiệp chuyên đánh giá hiệu quả của nhân viên. Biện pháp: càng ngày càng có xu hướng, các cơ quan muốn thưởng cho viên chức làm việc xuất sắc một chiếc đồng hồ Rolex loại xịn. Tiêu tốn 3.500 USD để thưởng cho một viên chức sáng giá thì anh ta có thể sẽ không bật khóc vì vui sướng song điều đó có thể xảy ra nếu đó là chiếc đồng hồ hợp mốt. Giờ đây, đã có một cách để cổ vũ nhân viên một cách tiết kiệm.

Quantri.Vn

Read More

Bồi bổ năng lực và kinh nghiệp cho viên chức mới tuyển

Bồi bổ năng lực và kinh nghiệp cho viên chức mới tuyển

(HR) Bạn mới tốt nghiệp và muốn tìm cho mình một công việc cu lì hợp với chuyên ngành, nhưng đi đến đâu bạn cũng được nghe một điệp khúc mà các nhà tuyển dụng ưa dùng là: “bạn không có đủ kinh nghiệm”.

Bạn nghĩ làm sao mình có được kinh nghiệm nếu như chơi có bất kì cơ hội công việc nào cho bản thân. Hãy nhớ lại tất cả những hoạt động bạn đã tham dự khi còn ngồi trên ghế nhà trường và sắp xếp chúng theo một trật tự thời gian, bạn sẽ ngạc nhiên về những điều mình có được chỉ là bạn không nhận ra chúng sớm hơn mà thôi .

Đi thực tập

Chưa bao giờ các kì thực tập lại có tính cạnh tranh như thời điểm này. Thực tập là khoảng thời gian hữu ích để bạn áp dụng các kiến thức mình được học vào công việc sau này. Nó giúp bạn xây dựng được các mối quan hệ, học các kĩ năng giao tiếp xã hội cần thiết, và có được kinh nghiệm làm việc thực tế. Nó là một bước chuyển quan trọng từ nhà trường sang xã hội. Vì thế “không ngừng cố gắng” là điều bạn cần nhớ, nhất là trong khoảng thời gian này.

Tình nguyện viên

Nếu bạn đủ khẳ năng thì công việc của một tình nguyện viên là một lựa chọn sáng dạ giúp bạn có được nhiều kinh ngiệm   nhân viên   hữu ích.

Xin đúng việc

Hãy tìm hiểu kĩ về vị trí mà bạn muốn xin vào và chỉ xin nếu bạn xác định mình có đủ khả năng để đảm nhận nó. Hãy tự đặt ra câu hỏi và đưa ra câu trả lời mà một nhà tuyển dụng có thể hỏi, chuẩn bị bản sơ yếu lý lịch cùng thư giới thiệu để nhà tuyển dụng hỏi về các kĩ năng mà bạn có được .

Tham gia vào hiệp hội việc làm

Hãy tham dự các cuộc họp và hội nghị được tổ chức hàng tháng và hàng năm, hãy làm quen với các thành viên khác, xin lời khuyên và nếu có thể nên gặp gỡ bất cứ ai mà họ giới thiệu. Đồng thời tham dự vào các tổ chức và giữ vị trí chủ chốt. Bằng cách đó bạn sẽ gặp được những người năng động nhất trong nghề nghiệp của mình.

Đăng kí các khóa học

Nếu bạn không muốn liên tục phải lắng nghe những than phiền về việc thiếu những kĩ năng làm việc đặc biệt, hãy tham dự một hoặc hai lớp học có tương tác tới lĩnh vực đó, và nhớ đưa nó vào trong bản lý lịch của mình. Nhà tuyển dụng sẽ đánh giá cao tính sáng tạo của bạn. Hãy đưa ra các câu trả lời về kĩ năng bạn có nếu được hỏi.

Khi bạn không có nhiều kinh nghiệm làm việc chuyên nghiệp thì chìa khóa để tìm một công việc trong thời buổi ngày nay chính là làm việc qua mạng.
Theo ehow.Vn- Lưu trữ tại Quantri.Vn

Văn hóa cơ quan, nhân tố vàng của thành công

Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá công ty là một việc làm hết sức cấp thiết nhưng cũng không ít khó khăn.

1/ Hiểu thế nào về văn hoá đơn vị?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một khái niệm khác về văn hoá: "Văn hoá phản ảnh và biểu hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong dĩ vãng, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.

Vậy văn hoá cơ quan là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một công ty, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của cơ quan ấy và chi phối tình cảm, nếp nghĩ suy và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc đeo đuổi và thực hành các mục đích.

Cũng như văn hoá khái quát, văn hoá công ty có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Đầu tiên, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một cơ quan và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong cơ quan san sớt, hài lòng , đề cao và xử sự theo các giá trị đó. Văn hoá công ty còn góp phần tạo nên sự dị biệt giữa các đơn vị và được coi là truyền thống của riêng mỗi công ty.

2/ Văn hoá doanh nghiệp tại Nhật

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của doanh nghiệp, thành quả của doanh nghiệp và nội dung văn hóa của cơ quan đó. Họ nhận thấy rằng hầu hết các doanh nghiệp thành công đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa cơ quan của mình. Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các cơ quan. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa cơ quan khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do tình cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một cơ quan, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác. Trong các doanh nghiệp của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.

Văn hóa đơn vị kiểu Nhật đã tạo cho doanh nghiệp một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan hoài đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện tây riêng của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... Cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho doanh nghiệp nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và   đào tạo   từ nguồn vốn của cơ quan. Nâng cao hiệu suất, chất lượng và huấn luyện con người được coi là hai đặc trưng căn bản của văn hóa đơn vị Nhật Bản.

Có một sự khác bịêt căn bản trong tư duy của người Nhật về đơn vị. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số mệnh của một doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản trị công ty và vốn của cơ quan tách hẳn nhau. Cổ đông đề xuất nhà quản trị phải nâng cao lợi nhuận của đơn vị trong một thời kì ngắn. Chỉ số cổ tức thị thước đo năng lực của nhà quản trị. Bên cạnh đó, người Nhật lại quan niệm rằng đơn vị tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong đơn vị phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Cơ quan là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan hoài đến lợi ích doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một cơ quan Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của công ty. Nó cũng tác động khăng khít đến việc tăng cường chất lượng và năng suất cần lao. Sự hợp nhất giữa công ty và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan hoài đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.

3/ Thực trạng văn hoá đơn vị ở Việt Nam

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các đơn vị và đơn vị ở nước ta còn có những hạn chế nhất thiết: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác tương tác tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và cộng tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị tác động bởi các xu hướng cực cam đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm tập huấn cán bộ quản trị do nguồn cội tập huấn; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục tập huấn nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những nguyên tố khác tương tác tới như: Nền sinh sản nông nghiệp nghèo nàn và tương tác của tàn dư đế quốc, phong kiến.

Văn hoá công ty có vị trí và vai trò rất quan yếu trong sự phát triển của mỗi công ty, bởi bất kỳ một công ty nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, tiếng nói, tư liệu, thông báo khái quát được gọi là tri thức thì công ty đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một đơn vị là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Thành ra, có thể khẳng định văn hoá cơ quan là tài sản vô hình của mỗi cơ quan. Theo ông è Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà đơn vị trẻ) nhận xét: Văn hoá của cơ quan được mô tả ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan hoài tới lợi nhuận của cơ quan họ còn kiểm tra cơ quan qua văn hoá của đơn vị đó.

Sự thành công của mỗi đơn vị, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của cơ quan lại được dựa trên các nguyên tố như khả năng quản trị các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của viên chức… Ngoài những nguyên tố chủ quan, để xây dựng văn hoá đơn vị còn phải chú trọng tới những nhân tố khách quan. Đó là việc kiến lập thị trường, ích lợi của người tiêu dùng, được biểu lộ qua "Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

4/ Xây dựng văn hoá đơn vị trên cơ sở nào?

Trước nhất chúng ta phải có ý kiến cụ thể về vai trò của văn hoá cơ quan. Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Thành thử, xuất hành điểm của công ty có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền móng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cách tân chỉ đích thực có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi ích lợi cá nhân, còn văn hoá công ty thì phải bảo vệ cho mọi lợi quyền và lợi ích của cá nhân.

Khi xây dựng văn hóa đơn vị cần phải có những giải pháp cụ thể. Biện pháp trước nhất là phải xây dựng một hệ thống định chế của đơn vị, bao gồm: đích danh, tự kiểm soát, phân tích các công tác, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông báo; xây dựng các thiết chế và thiết chế tập hợp và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình huấn luyện và phát triển nguồn nhân công; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế phối hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

*) Các hạt nhân văn hóa cơ quan

Đây là cơ sở để hình thành văn hóa công ty. Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự thúc đẩy tương hỗ giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi đơn vị bắt đầu hoạt động, nền văn hóa công ty xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa công ty có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có thuộc tính biệt lập. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với văn hóa của các đơn vị liên doanh hoặc văn hóa của đơn vị gia đình. Hạt nhân văn hóa công ty bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.

*) Phát triển văn hóa giao lưu của các cơ quan

Các đơn vị thường có khuynh hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các công ty chẳng thể duy trì văn hóa cơ quan mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các đơn vị học tập, chọn lọc những góc cạnh tốt về văn hóa của các công ty khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của công ty mình và ngược lại.

*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa cơ quan

Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho công ty phải tuân theo. Ngoại giả, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa đơn vị được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở nên một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan yếu trong kho tài sản đơn vị và là một trong những phương tiện cạnh tranh khá sắc bén. Những đơn vị không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Song song, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa đơn vị mạnh.

*) Văn hóa tập đoàn đa nhà nước

Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để nâng cao sức mạnh và sự kết liên giữa các chi nhánh của các cơ quan đa nhà nước ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các doanh nghiệp đa nhà nước có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nức tiếng và tên tuổi cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời kì và tiền bạc. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi danh với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sinh sản loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những giáo đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho tượng trưng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã thắng lợi Pepsi Cola trên thương trường dù rằng đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.

*) Văn hóa công ty gia đình

Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của cơ quan. Văn hóa đơn vị gia đình chịu tác động của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí kíp được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập đơn vị gia đình. Thành thử, văn hóa đơn vị gia đình chịu thúc đẩy rất lớn thúc đẩy của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, cơ quan sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của doanh nghiệp gia đình. Đơn vị này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của doanh nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp. Cơ quan này đang có triển vọng trở nên một trong những đơn vị đa nhà nước trước hết của Việt Nam.

Có thể nói, Văn hoá đơn vị là nhằm tạo ra lề luật xử sự cho đơn vị mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các cơ quan không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hành được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trọng tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hợp đồng tập thể của cơ quan trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân sự với doanh nghiêp, tăng cường hiệu quả kinh doanh.

Theo Diễn đàn doanh nghiệp

Read More

Chính sách viên chức - Đại Dũng

Chính sách viên chức - Đại Dũng

1.   Chiến lược viên chức:
   Xây dựng nguồn nhân công có thái độ đúng đắn và năng lực thích hợp để vận hành hệ thống quản trị luôn được nâng tầm theo thời kì.
   Xây dựng đội ngũ nhân công xuất sắc với ý thức tận tâm cống hiến, có tinh thần tự đào tạo, có khả năng tác nghiệp cùng các cộng sự để tạo ra giá trị chủ chốt đặc trưng của Đại Dũng.

2.   Chính sách phát triển nguồn nhân lực Đại Dũng:
   Nhân công là nguồn vốn quý giá và cốt lõi.
   Xây dựng nguồn nhân công có khả năng đáp ứng được quá trình phát triển kinh doanh nhà thép tiền chế, kết cấu thép của công ty và tham dự xây dựng giang sơn.
   Đại Dũng thực hành chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng các chương trình tập huấn đào tạo và cắt cử công việc hợp lý, nhằm tạo môi trường tốt nhất để nguồn nhân công phát triển đồng hành cùng quá trình phát triển của đơn vị
   Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, song song tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngoài và các chuyên gia nước ngoài có khả năng tập huấn, đào tạo.
   Nguồn nhân lực hòa nhập văn hóa cơ quan và bảo đảm tính chu toàn giá trí mấu chốt mà doanh nghiệp đã hình thành trong quá trình phát triển.

3.   Chính sách tuyển dụng:
   Hợp nhất và công khai trên toàn hệ thống.
   Tuyển dụng theo nhu cầu và tiêu chuẩn.
   Ưu tiên có kinh nghiệm trong ngành nhà thép tiền chế, kết cấu thép và nguồn nhân công tại địa phương.

4.   Chính sách đào tạo:
   Là nhiệm vụ quan yếu hàng đầu trong xây dựng và phát triển nhân công.
   Ứng dụng chương trình đào tạo đa dạng: hội nhập, nghiệp vụ, nâng cao tay nghề, công nghệ mới..., Nội bộ hoặc bên ngoài.
   Chú trọng tập huấn huấn luyện qua công việc: Cấp trên huấn luyện cấp dưới, chuyên viên cấp cao/thợ bậc cao tập huấn cấp thấp hơn.
   Luân chuyển nguồn nhân công để đào tạo qua công việc thực tại.

5.   Chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực:
   Quản lý lao động theo quy định của luật pháp và nội quy, chế độ, chính sách của cơ quan.
   Xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh dựa trên cơ sở phát triển các đoàn thể thích hợp văn hóa tổ chức.
   Quản lý nguồn nhân lực từ các doanh nghiệp mai mối, phân cấp chặt chẽ và có nghĩa vụ.
   Biểu hiện công tác, quy định trách nhiệm và quyền hạn đến từng chức danh.
   Đề bạt, khen thưởng, đãi ngộ dựa trên kiểm tra thái độ và năng lực của mỗi cá nhân

6.   Chính sách lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và phúc lợi:
   Đảm bảo thu nhập của CBCNV cạnh tranh và tương thích với các tổ chức cùng ngành nghề, cùng khu vực trong từng thời điểm.
   Lương thu nhập bao gồm lương cơ bản và các loại phụ cấp lương tương thích với công sức, bổn phận và hiệu quả lao động.
   Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được tôn vinh và khen thưởng xứng đáng, kịp thời, công khai và công bằng.
   Chế độ khen thưởng định kỳ giữa năm và cuối năm tùy theo kết quả hoạt động kinh doanh.
   Chế độ khen thưởng đột xuất theo thành tích cá nhân, tập thể.

7.   Chế độ đãi ngộ và phúc lợi:
   Tương trợ thêm các trường hợp hưởng chế độ Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp.
   Đài thọ ăn trưa, nhà ở, xe đưa rước.
   Trang bị đồng phục và bảo hộ cần lao.
   Thực hiện khám sức khỏe định kỳ cho CBCNV.
   Tổ chức tham quan nghỉ mát và các hoạt động văn thể mỹ ( ngày hội gia đình Đại Dũng, 8-3….)
   Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần (quà tặng cưới hỏi, trợ cấp khó khăn, ốm đau, hiếu hỷ, học bổng, ngày quốc tế thiếu nhi…)

Ưu tiên nguyên tố văn hóa trong   tuyển dụng     nhân viên

Việc   tuyển dụng   đúng người chưa bao giờ quan trọng cho thành công của doanh nghiệp (DN) như thời điểm hiện tại.Khuynh hướng tuyển dụng đang dần chuyển dịch về hướng tuyển dụng dựa trên các nhân tố thuộc về giá trị (ăn nhập văn hóa)hơn là thuần tuý dựa vào năng lực chuyên môn.

1.   Phù hợp với văn hóa cơ quan đang dần trở thành một trong những yếu tố quyết định trong tuyển dụng bây giờ

Theo thiên hướng thế giới, việc tuyển dụng dựa trên các nhân tố "ăn nhập văn hóa" là điều hết sức quan yếu. Tại Việt Nam, các DN thường tuyển dụng dựa vào việc kiểm tra trình độ chuyên môn ăn nhập với đề nghị công việc. Thời kì gần đây, DN đã để ý đến nguyên tố "thích hợp văn hóa" nhưng vẫn rất ít DN đưa nguyên tố này vào trong việc   tìm kiếm   anh tài.

Có đến 79% trong số 326 nhà quản trị, tổng giám đốc của các DN trong và ngoài nước tham dự cuộc khảo sát "xu hướng tuyển dụng thiên tài - thích hợp công việc hay thích hợp văn hóa" do Phòng thương mại Công nghiệp Việt Nam - Chi nhánh TP.HCM (VCCI-TP.HCM) và doanh nghiệp CP giải pháp Vốn nhân lực Le & Associates (L&A) thực hành mới đây.

Kết quả cho thấy, việc đánh giá mức độ "ăn nhập văn hóa" là rất quan trọng nhưng chỉ 30% DN thường xuyên đánh giá "thích hợp văn hóa" trong quá trình tuyển dụng.

Một điều thú vị là có đến 30% người tham dự khảo sát cho biết DN của họ không có một định nghĩa rõ ràng về văn hóa DN nhưng lại có thực hành kiểm tra "ăn nhập văn hóa" trong quá trình tuyển dụng (từ đôi khi đến thường xuyên).

Điều này chỉ ra rằng, những cách thức được sử dụng để đánh giá chừng độ thích hợp văn hóa trong các DN này có thể sẽ không đạt hiệu quả chuẩn xác, vì "rất khó để kiểm tra về một thứ mà bạn chưa hiểu được chính xác nó là gì.

Bấy lâu, các DN thường tuyển dụng bằng phương pháp định tính (dựa trên hồ sơ cá nhân, thông báo tham khảo từ nguồn giới thiệu, qua chuyện trò, tiếp xúc và qua phỏng vấn...). Với phương pháp này, các DN rất khó để tìm được những người có năng lực, phù hợp với công tác và gắn bó lâu dài với công ty.

Cho đến nay, tuy không có con số thống kê chính thức cho tỷ lệ tuyển dụng thành công (và giữ lại để phát triển cùng công ty) của các DN Việt Nam, đặc biệt là đối với nhân sự cấp cao, nhưng các chuyên gia cho rằng, không có nhiều nhân sự cấp cao từ các đơn vị đa nhà nước được công ty Việt Nam tuyển dụng thành công và làm việc lâu dài.

Tỷ lệ chu chuyển cần lao đối với nhân viên cấp cao tại các tổ chức Việt Nam rất cao, với thời gian làm việc rất ngắn (chỉ từ vài tháng đến dưới một năm). Việc rời đi sớm của các nhân viên này có thể do sự thẩm định sai (của cả nhà phỏng vấn và người được tuyển dụng) về khả năng đáp ứng được công việc và khả năng phù hợp với văn hóa công ty để gắn kết và phát triển vững bền.

2.   Tại sao?

Đã có nhiều DN nhận ra tầm quan trọng của việc kiểm tra mức độ phù hợp văn hóa nhưng tại sao nhiều nơi không kiểm tra hoặc sử dụng cách thức mang tính định lượng để đạt được kết quả tích cực hơn? Đó là vì những người trực tiếp tuyển dụng đa phần không có khả năng kiểm tra người tìm việc "ăn nhập văn hóa".

Có đến 67% người tham gia cuộc khảo sát "thiên hướng tuyển dụng nhân tài - ăn nhập công tác hay ăn nhập văn hóa" cho rằng, DN và bộ phận tuyển dụng của họ không đánh giá chừng độ ăn nhập văn hóa vì họ không biết cách.

Ngoài ra, sự phức tạp và tốc độ phát triển môi trường kinh doanh đặt những nhà quản trị dưới sức ép cao dẫn đến họ phải có những quyết định nhanh và bỏ qua việc xem xét các nguyên tố như phù hợp văn hóa. Thị trường cần lao khan hãn hữu cũng là một nguyên do khiến các nhà tuyển dụng bỏ qua nguyên tố "phù hợp văn hóa" trong quá trình kiếm tìm nhân tài.

Bây chừ, xu hướng tuyển dụng đang dịch chuyển về hướng tuyển dụng dựa trên các nguyên tố thuộc về giá trị (ăn nhập văn hóa) hơn là thuần tuý dựa vào năng lực chuyên môn.

69% người tham dự khảo sát cho biết, họ sẽ chọn những ứng cử viên có khả năng ăn nhập văn hóa cao hơn là những người tìm việc có mức độ phù hợp công tác cao nhưng không phù hợp văn hóa. Mặc dù các nguyên tố về giá trị khó để đo lường, đánh giá nhưng vẫn cần được đưa vào trong quá trình tuyển dụng.

Bởi trên thực tế, những người gắn bó với một công việc trong thời kì khoảng 2 năm và ưu tiên vào ý nghĩa của công việc hơn là nhân tố   lương   , cũng như thích làm việc với những công ty thích hợp với giá trị riêng của họ.

Năng lực chuyên môn và thích hợp văn hóa là hai nhân tố không thể tách rời để chọn được đúng người.Bởi khi giá trị cá nhân chẳng thể thích hợp với giá trị/văn hóa của công ty thì cá nhân đó sẽ không thể làm việc một cách yêu thích hoặc hưng phấn để phát huy hết năng lực và khó có thể gắn kết với doanh nghiệp, và ngược lại cơ quan cũng không thể dung nạp nhân viên này như một thành viên hòan toàn đáng tin cậy. Vì vậy, thử thách lớn của các tổ chức tuyển dụng là làm thế nào để thẩm định và chọn được người có năng lực và phù hợp với DN trong số không nhiều người tìm việc trên thị trường nguôn nhân công Việt Nam với phương pháp tuyển dụng hiện thời chỉ mang tính định tính.

3.   Phương pháp giúp DN xác định người tìm việc ăn nhập văn hóa

•   Phát biểu các mệnh đề giá trị một cách rõ rang, sát với thực tiễn nhất và truyền thông đến các ứng viên tiềm năng nhằm giúp tăng khả năng thu hút “đúng” nhân kiệt. Quảng cáo tuyển dụng của DN nên truyền đạt thông điệp rõ ràng về vị trí tuyển dụng và DN. Ngày nay, kiến thức trong môi trường làm việc, vốn trí não, phẩm chất cá nhân và đặc tính đơn vị đang đại diện cho các giá trị cạnh tranh của các doanh nghiệp.

•   Sử dụng các phương tiện đánh giá người tìm việc khách quan để giúp gạn lọc người tìm việc. Những phương tiện này cho phép các người tìm việc hiểu rõ hơn về yêu cầu của DN và công tác để sớm nhận mặt khả năng mình có ăn nhập với vị trí này hay không.

•   Mô tả các giá trị dưới dạng hành vi và sử dụng các câu hỏi dựa trên hành vi để đánh giá mức độ ăn nhập. Ngoài ra, xác định năng lực ăn nhập với giá trị cốt lõi và đảm bảo những câu hỏi phỏng vấn được xây dựng dựa trên nguyên tố này.

•   Đảm bảo tất cả những người tham dự vào quá trình tuyển dụng được tập huấn đầy đủ, bao gồm cách thức phỏng vấn dựa trên hành vi, các định nghĩa thích hợp động lực và đánh giá các dữ liệu tuyển dụng.

EduViet tổng hợp

Read More