01:01
Nguyen Hung Cuong
Nguồn xem
thêm: biết học nghề nhân sự ở đâu
Sếp khó xử khi nhân viên đòi tăng lương
Tôi là giám đốc của một đơn vị truyền thông tại Hà Nội, hoạt động chính yếu về các dự án, sự kiện mang tính giải trí được 4 năm. Ngày nay có khoảng 20 viên chức đang làm việc cho đơn vị ở nhiều vị trí khác nhau. Có những người đã gắn bó với doanh nghiệp từ khi bắt đầu hoạt động cho đến bây chừ với mức lương trung bình khoảng 8 triệu đồng.
Đối với những nhân sự mới đến hoặc có thâm niên một năm trở lại, dựa theo thuộc tính công việc, tôi trả cho họ mức lương nao núng từ 4 – 5 triệu đồng.
So với mặt bằng chung bây giờ, mức lương này không cao cho lắm. Trên ý kiến của cá nhân, tôi cho rằng, trong thời điểm lĩnh vực truyền thông đang vướng mắc khủng hoảng, mức lương đó là ổn. Ngoại giả, nhiều nhân viên không hài lòng, dù họ mới khởi đầu công tác được một đến hai tháng đã đề nghị đòi tăng lương.
Hai năm trở lại đây, công ty của tôi luôn trong tình trạng vướng mắc về chuyện nhân sự khiến người quản lý như tôi lúc nào cũng nhức óc để xử lý. Bất kể cuộc họp nào đều xoay quanh vấn đề lương của viên chức, nhiều khi không chỉ một hai cá nhân có đơn đề xuất mặc cả tập thể, từ trưởng phòng kinh doanh đến phòng hành chính đều đề nghị mức lương mới.
Tôi rất thông cảm hoàn cảnh của nhân sự bởi họ cốt yếu là người ngoại thức giấc lên thị thành làm việc, sống chính yếu bằng đồng lương hàng tháng. Cho nên, ngoài mức lương chính được hưởng, tôi có những định hướng bên ngoài để họ có thêm thu nhập, nhưng họ nhất định không chịu, đề xuất tăng lương cơ bản. Trong khi, ngân quỹ của cơ quan dùng xoay vòng cho việc đầu cơ, tăng lương cho tất cả nhân viên thì quỹ lương không thể kham nổi.
Nhiều lần giải quyết không thỏa đáng, họ không nghĩ đến nghĩa vụ công tác, một mực dứt áo rời bỏ, doanh nghiệp lại phải tuyển dụng viên chức mới. Khó cái, tuyển viên chức mới trong những thời điểm nước rút của dự án hay sự kiện, các manh mối làm việc không khớp nhau, moi thứ rối ren. Chưa kể, tuyển người mới bây chừ phải đào tạo từ đầu sẽ mất nhiều thời gian.
Trên cương vị người quản lý, nhiều lúc tôi nghĩ suy liệu cách sắp xếp nhân sự và trả lương cho viên chức của mình như thế đã ổn chưa mà vì sao doanh nghiệp không thoát khỏi tình trạng này? Tôi đã phải xem thêm nhiều nguồn, từ bạn bè cho đến các công ty lớn, tổ chức nước ngoài. Thậm chí, trực tiếp coi xét cụ thể về thu nhập của từng người có thực thụ thích hợp với hiệu quả công tác, trả lương thưởng tương ứng với từng thời đoạn lỗ lãi của tổ chức. Dù vậy, bài toán về tăng lương cho nhân sự, tôi vẫn còn chưa giải được.
Trong những cuộc gặp gỡ cà phê cùng giới bạn bè là thương lái, chúng tôi từng đưa vấn đề quản lý nhân sự ra bàn bạc. Tôi thấy nhiều anh bạn của mình là những ông chủ lớn vẫn phải đau đầu xử lý chuyện nhân sự đòi tăng lương trong thời buổi kinh tế khó khăn hiện giờ.
Để không mất mát về mặt viên chức, chúng tôi xem xét, phán đoán ý đồ, phân tách xem nguyên nhân thực sự hay lương lậu chỉ là cái cớ để họ muốn nghỉ. Với những viên chức muốn nghỉ có nhẽ mình chỉ phân tích tình hình rồi để họ tự quyết định.
Chúng tôi cho rằng, người cần lao hiện nay họ đủ sáng ý để có những tính toán về chuyện công việc như thế nào thích hợp với mức lương nào, lợi quyền được hưởng để có quyết định đi hay ở lại cống hiến cho doanh nghiệp.
Trên thực tiễn, nhiều người lao động làm việc chỉ để làm cho có việc, họ không có thành công cố định với cơ quan nhưng chỉ muốn được tăng lương. Những trường hợp như này khó giải quyết vô chừng bởi lẽ, tăng lương sẽ không xứng đáng mà cho nghỉ thì thiệt cho tổ chức, mất mát nhân sự biết việc và mất thời gian chỉ dẫn cho người mới.
Riêng với người giỏi, chúng tôi có cách để giữ chân họ, tăng một tí lương cũng đáng, thậm chí hướng cho họ tầm nhìn nhìn ra nhiều thứ ngoài lương mà họ được nhận.
Bên cạnh đó, một số anh bạn của tôi cho rằng, hãy coi chuyện “đòi” tăng lương của nhân sự là một vòi vĩnh nhỏ của trẻ con. Ông chủ biết nhưng cứ tỏ như không biết. Chỉ khi nào nhìn thấy những cống hiến thực thụ sẽ có thưởng hậu hĩnh cho họ.
Khi đối đầu với những vấn đề này, không ít chủ doanh nghiệp tỏ vẻ không hài lòng với đề nghị tăng lương của nhân viên mình. Họ mặc định chỉ có giám đốc – những người làm chủ mới có quyền đòi hỏi viên chức cống hiến chứ không có chuyện ngược lại. Hoặc chăng lương thuởng đã thỏa thuận trong hợp đồng, người lao động không muốn làm nữa thì nghỉ việc vì nguồn cung lao động đang dôi thừa, với mức lương thấp hơn chủ doanh nghiệp có thể lựa chọn được rất nhiều người thích hợp với vị trí đó.
Theo nghĩ suy cá nhân tôi, thiết tưởng, trong thời buổi làm ăn kinh tế như hiện nay, người người lao vào làm việc để kiếm tiền. Những ông chủ như chúng tôi cũng phải chắt chi từng đồng và tính toán thuê khoán viên chức xứng với đồng tiền mình bỏ ra.
Mặt khác, tình trạng sinh viên, cử nhân đại học ra trường còn xếp bằng chờ việc, các tổ chức dễ dàng tìm được nguồn nhân sự cho mình. Bởi vậy, người lao động khi đã có chỗ đứng trong một môi trường làm việc, cần phải khẳng định vững chắc vị thế của mình, cống hiến những thành công đáng có, chiếm được niềm tin từ phía lãnh đạo thì hãy đề xuất những đề nghị cá nhân để người thuê cần lao ý thức được tầm quan yếu và có cách giải quyết hợp lý. Tránh bị rơi vào thế nhà phỏng vấn không cần mình, hài lòng đào thải để thay thế bằng những nhân viên mới với mức lương tương đương và bị thất nghiệp khi chưa ổn định công tác mới.
Theo Thu Phong (Khám phá)
Để nhận ra giá trị của nhân viên
Biết nhận ra giá trị của nhân viên từ lâu đã được giới chủ công ty quan hoài và cũng là đề tài thân thuộc của các chuyên gia trong lĩnh vực viên chức.
Michael Armstrong, một tác giả người Mỹ chuyên về quản lý nguồn nhân lực, trong quyển How to manage people (Cách quản trị con người), đã nhắc lại một nghiên cứu của Jeffrey Pfeffer, từ Đại học Stanford về việc này: “Nhận ra giá trị của nhân viên kiên cố giúp tăng cường động lực và hiệu quả làm việc của họ.
Tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ, đầy thử thách và có giao quyền để các cá nhân phát huy được hết khả năng của mình là hay nhất. Ngoài ra, việc tạo ra một môi trường làm việc như vậy sẽ khó khăn hơn và mất thời gian hơn rất nhiều so với cách làm truyền thống là khen thưởng viên chức”.
Còn với Rothwell, một chuyên gia viên chức khác cũng của Mỹ, trong quyển Planning and managing human resources (Hoạch định và quản lý nguồn nhân lực), một trong những cách giúp giới chủ nhận ra giá trị của nhân sự và cho chính nhân viên tự nhận ra giá trị của mình là sử dụng hình thức xoay tua trong công tác: “Khi xoay tua công tác, nhân sự sẽ thường xuyên được nhận nhiệm vụ mới, đảm trách các công tác khác nhau…, từ đó sẽ giúp họ phát triển cá nhân và nhận ra giá trị của những người khác trong cơ quan.
Tuy nhiên, việc xoay tua còn khiến việc giao nhiệm vụ cho viên chức luôn có sự uyển chuyển nhất quyết.
Mới đây nhất, Shankar Krishnamoorthy – một tác giả Ấn Độ, lãnh đạo công ty phần mềm về quản trị hiệu quả công việc, có một bài viết đăng trên website SHRM về chủ đề “biết nhận ra giá trị” này, xem đó là một chìa khóa thành công của doanh nghiệp.
Biết nhận ra giá trị, khi trở thành một phần của văn hóa cơ quan, có thể là khí giới mới lạ giúp cơ quan qua mặt được các đối thủ cạnh tranh. Theo Krishnamoorthy, trong một khảo sát gần đây do chính ông tiến hành, hơn một nửa đối tượng tham gia cho biết họ sẽ gắn bó lâu hơn với cơ quan nếu cấp trên của họ biết nhận ra giá trị của họ. Ngược lại, khi điều này không xảy ra, viên chức sẽ thất vẳng, kéo theo hiệu quả công việc, năng suất và lợi nhuận xuống dốc, chưa kể là họ sẽ sẵn sàng tâm thế đi tìm việc làm khác…
Biết nhận ra giá trị, nói cách khác là biết thừa nhận giá trị và sự “đáng giá” của nhân sự trong mọi cảnh huống. Biết nhận ra giá trị không có tức thị tỏ thái độ hàm ân trong một cảnh huống cụ thể, mà công nhận những giá trị mà từng nhân viên đem lại cho doanh nghiệp, từ người bảo vệ cho đến công nhân đứng chuyền, quản đốc và mọi vị trí khác trong tổ chức.
Có rất nhiều cách để tạo động lực cho viên chức phê chuẩn việc thừa nhận giá trị ở họ. Thay vì để nhân viên phải làm việc theo kiểu đoán ý của cấp trên mà làm cho tốt thì chỉ một lời “cảm ơn” trực tiếp hoặc gửi qua email cũng làm cho nhân viên cảm thấy mình được thừa nhận là có giá trị đối với cấp trên rồi.
Làm điều này còn giúp nhân sự thoải mái hơn khi nhận được phản hồi về những việc chưa làm tốt của họ.Vì mọi phản hồi dù tốt hay chưa tốt của sếp cũng được viên chức chấp nhận như một cách tương tác của cấp trên đối với họ. Đừng trưng ra gương mặt lạnh như tiền khiến nhân viên phải tự phán đoán xem không biết mình có thuộc diện được việc hay không.
Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp có nguyên tố “biết nhận ra giá trị”, vì thế, có thể đưa cơ quan đến thành công, bởi chính các nhân viên sẽ chủ động tăng năng suất làm việc nhằm duy trì hình ảnh “có giá trị” của mình đối với doanh nghiệp, từ đó sẽ giúp tăng năng suất và lợi nhuận cho công ty.
Theo Báo nhà buôn Sài Gòn
Sếp khó xử khi nhân viên đòi tăng lương
Tôi là giám đốc của một đơn vị truyền thông tại Hà Nội, hoạt động chính yếu về các dự án, sự kiện mang tính giải trí được 4 năm. Ngày nay có khoảng 20 viên chức đang làm việc cho đơn vị ở nhiều vị trí khác nhau. Có những người đã gắn bó với doanh nghiệp từ khi bắt đầu hoạt động cho đến bây chừ với mức lương trung bình khoảng 8 triệu đồng.
Đối với những nhân sự mới đến hoặc có thâm niên một năm trở lại, dựa theo thuộc tính công việc, tôi trả cho họ mức lương nao núng từ 4 – 5 triệu đồng.
So với mặt bằng chung bây giờ, mức lương này không cao cho lắm. Trên ý kiến của cá nhân, tôi cho rằng, trong thời điểm lĩnh vực truyền thông đang vướng mắc khủng hoảng, mức lương đó là ổn. Ngoại giả, nhiều nhân viên không hài lòng, dù họ mới khởi đầu công tác được một đến hai tháng đã đề nghị đòi tăng lương.
Hai năm trở lại đây, công ty của tôi luôn trong tình trạng vướng mắc về chuyện nhân sự khiến người quản lý như tôi lúc nào cũng nhức óc để xử lý. Bất kể cuộc họp nào đều xoay quanh vấn đề lương của viên chức, nhiều khi không chỉ một hai cá nhân có đơn đề xuất mặc cả tập thể, từ trưởng phòng kinh doanh đến phòng hành chính đều đề nghị mức lương mới.
Tôi rất thông cảm hoàn cảnh của nhân sự bởi họ cốt yếu là người ngoại thức giấc lên thị thành làm việc, sống chính yếu bằng đồng lương hàng tháng. Cho nên, ngoài mức lương chính được hưởng, tôi có những định hướng bên ngoài để họ có thêm thu nhập, nhưng họ nhất định không chịu, đề xuất tăng lương cơ bản. Trong khi, ngân quỹ của cơ quan dùng xoay vòng cho việc đầu cơ, tăng lương cho tất cả nhân viên thì quỹ lương không thể kham nổi.
Nhiều lần giải quyết không thỏa đáng, họ không nghĩ đến nghĩa vụ công tác, một mực dứt áo rời bỏ, doanh nghiệp lại phải tuyển dụng viên chức mới. Khó cái, tuyển viên chức mới trong những thời điểm nước rút của dự án hay sự kiện, các manh mối làm việc không khớp nhau, moi thứ rối ren. Chưa kể, tuyển người mới bây chừ phải đào tạo từ đầu sẽ mất nhiều thời gian.
Trên cương vị người quản lý, nhiều lúc tôi nghĩ suy liệu cách sắp xếp nhân sự và trả lương cho viên chức của mình như thế đã ổn chưa mà vì sao doanh nghiệp không thoát khỏi tình trạng này? Tôi đã phải xem thêm nhiều nguồn, từ bạn bè cho đến các công ty lớn, tổ chức nước ngoài. Thậm chí, trực tiếp coi xét cụ thể về thu nhập của từng người có thực thụ thích hợp với hiệu quả công tác, trả lương thưởng tương ứng với từng thời đoạn lỗ lãi của tổ chức. Dù vậy, bài toán về tăng lương cho nhân sự, tôi vẫn còn chưa giải được.
Trong những cuộc gặp gỡ cà phê cùng giới bạn bè là thương lái, chúng tôi từng đưa vấn đề quản lý nhân sự ra bàn bạc. Tôi thấy nhiều anh bạn của mình là những ông chủ lớn vẫn phải đau đầu xử lý chuyện nhân sự đòi tăng lương trong thời buổi kinh tế khó khăn hiện giờ.
Để không mất mát về mặt viên chức, chúng tôi xem xét, phán đoán ý đồ, phân tách xem nguyên nhân thực sự hay lương lậu chỉ là cái cớ để họ muốn nghỉ. Với những viên chức muốn nghỉ có nhẽ mình chỉ phân tích tình hình rồi để họ tự quyết định.
Chúng tôi cho rằng, người cần lao hiện nay họ đủ sáng ý để có những tính toán về chuyện công việc như thế nào thích hợp với mức lương nào, lợi quyền được hưởng để có quyết định đi hay ở lại cống hiến cho doanh nghiệp.
Trên thực tiễn, nhiều người lao động làm việc chỉ để làm cho có việc, họ không có thành công cố định với cơ quan nhưng chỉ muốn được tăng lương. Những trường hợp như này khó giải quyết vô chừng bởi lẽ, tăng lương sẽ không xứng đáng mà cho nghỉ thì thiệt cho tổ chức, mất mát nhân sự biết việc và mất thời gian chỉ dẫn cho người mới.
Riêng với người giỏi, chúng tôi có cách để giữ chân họ, tăng một tí lương cũng đáng, thậm chí hướng cho họ tầm nhìn nhìn ra nhiều thứ ngoài lương mà họ được nhận.
Bên cạnh đó, một số anh bạn của tôi cho rằng, hãy coi chuyện “đòi” tăng lương của nhân sự là một vòi vĩnh nhỏ của trẻ con. Ông chủ biết nhưng cứ tỏ như không biết. Chỉ khi nào nhìn thấy những cống hiến thực thụ sẽ có thưởng hậu hĩnh cho họ.
Khi đối đầu với những vấn đề này, không ít chủ doanh nghiệp tỏ vẻ không hài lòng với đề nghị tăng lương của nhân viên mình. Họ mặc định chỉ có giám đốc – những người làm chủ mới có quyền đòi hỏi viên chức cống hiến chứ không có chuyện ngược lại. Hoặc chăng lương thuởng đã thỏa thuận trong hợp đồng, người lao động không muốn làm nữa thì nghỉ việc vì nguồn cung lao động đang dôi thừa, với mức lương thấp hơn chủ doanh nghiệp có thể lựa chọn được rất nhiều người thích hợp với vị trí đó.
Theo nghĩ suy cá nhân tôi, thiết tưởng, trong thời buổi làm ăn kinh tế như hiện nay, người người lao vào làm việc để kiếm tiền. Những ông chủ như chúng tôi cũng phải chắt chi từng đồng và tính toán thuê khoán viên chức xứng với đồng tiền mình bỏ ra.
Mặt khác, tình trạng sinh viên, cử nhân đại học ra trường còn xếp bằng chờ việc, các tổ chức dễ dàng tìm được nguồn nhân sự cho mình. Bởi vậy, người lao động khi đã có chỗ đứng trong một môi trường làm việc, cần phải khẳng định vững chắc vị thế của mình, cống hiến những thành công đáng có, chiếm được niềm tin từ phía lãnh đạo thì hãy đề xuất những đề nghị cá nhân để người thuê cần lao ý thức được tầm quan yếu và có cách giải quyết hợp lý. Tránh bị rơi vào thế nhà phỏng vấn không cần mình, hài lòng đào thải để thay thế bằng những nhân viên mới với mức lương tương đương và bị thất nghiệp khi chưa ổn định công tác mới.
Theo Thu Phong (Khám phá)
Để nhận ra giá trị của nhân viên
Biết nhận ra giá trị của nhân viên từ lâu đã được giới chủ công ty quan hoài và cũng là đề tài thân thuộc của các chuyên gia trong lĩnh vực viên chức.
Michael Armstrong, một tác giả người Mỹ chuyên về quản lý nguồn nhân lực, trong quyển How to manage people (Cách quản trị con người), đã nhắc lại một nghiên cứu của Jeffrey Pfeffer, từ Đại học Stanford về việc này: “Nhận ra giá trị của nhân viên kiên cố giúp tăng cường động lực và hiệu quả làm việc của họ.
Tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ, đầy thử thách và có giao quyền để các cá nhân phát huy được hết khả năng của mình là hay nhất. Ngoài ra, việc tạo ra một môi trường làm việc như vậy sẽ khó khăn hơn và mất thời gian hơn rất nhiều so với cách làm truyền thống là khen thưởng viên chức”.
Còn với Rothwell, một chuyên gia viên chức khác cũng của Mỹ, trong quyển Planning and managing human resources (Hoạch định và quản lý nguồn nhân lực), một trong những cách giúp giới chủ nhận ra giá trị của nhân sự và cho chính nhân viên tự nhận ra giá trị của mình là sử dụng hình thức xoay tua trong công tác: “Khi xoay tua công tác, nhân sự sẽ thường xuyên được nhận nhiệm vụ mới, đảm trách các công tác khác nhau…, từ đó sẽ giúp họ phát triển cá nhân và nhận ra giá trị của những người khác trong cơ quan.
Tuy nhiên, việc xoay tua còn khiến việc giao nhiệm vụ cho viên chức luôn có sự uyển chuyển nhất quyết.
Mới đây nhất, Shankar Krishnamoorthy – một tác giả Ấn Độ, lãnh đạo công ty phần mềm về quản trị hiệu quả công việc, có một bài viết đăng trên website SHRM về chủ đề “biết nhận ra giá trị” này, xem đó là một chìa khóa thành công của doanh nghiệp.
Biết nhận ra giá trị, khi trở thành một phần của văn hóa cơ quan, có thể là khí giới mới lạ giúp cơ quan qua mặt được các đối thủ cạnh tranh. Theo Krishnamoorthy, trong một khảo sát gần đây do chính ông tiến hành, hơn một nửa đối tượng tham gia cho biết họ sẽ gắn bó lâu hơn với cơ quan nếu cấp trên của họ biết nhận ra giá trị của họ. Ngược lại, khi điều này không xảy ra, viên chức sẽ thất vẳng, kéo theo hiệu quả công việc, năng suất và lợi nhuận xuống dốc, chưa kể là họ sẽ sẵn sàng tâm thế đi tìm việc làm khác…
Biết nhận ra giá trị, nói cách khác là biết thừa nhận giá trị và sự “đáng giá” của nhân sự trong mọi cảnh huống. Biết nhận ra giá trị không có tức thị tỏ thái độ hàm ân trong một cảnh huống cụ thể, mà công nhận những giá trị mà từng nhân viên đem lại cho doanh nghiệp, từ người bảo vệ cho đến công nhân đứng chuyền, quản đốc và mọi vị trí khác trong tổ chức.
Có rất nhiều cách để tạo động lực cho viên chức phê chuẩn việc thừa nhận giá trị ở họ. Thay vì để nhân viên phải làm việc theo kiểu đoán ý của cấp trên mà làm cho tốt thì chỉ một lời “cảm ơn” trực tiếp hoặc gửi qua email cũng làm cho nhân viên cảm thấy mình được thừa nhận là có giá trị đối với cấp trên rồi.
Làm điều này còn giúp nhân sự thoải mái hơn khi nhận được phản hồi về những việc chưa làm tốt của họ.Vì mọi phản hồi dù tốt hay chưa tốt của sếp cũng được viên chức chấp nhận như một cách tương tác của cấp trên đối với họ. Đừng trưng ra gương mặt lạnh như tiền khiến nhân viên phải tự phán đoán xem không biết mình có thuộc diện được việc hay không.
Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp có nguyên tố “biết nhận ra giá trị”, vì thế, có thể đưa cơ quan đến thành công, bởi chính các nhân viên sẽ chủ động tăng năng suất làm việc nhằm duy trì hình ảnh “có giá trị” của mình đối với doanh nghiệp, từ đó sẽ giúp tăng năng suất và lợi nhuận cho công ty.
Theo Báo nhà buôn Sài Gòn
