Để có môi trường làm việc mà nhân viên mong đợi - thuật quản trị nhân sự

Để có môi trường làm việc mà nhân viên mong đợi

Trong kinh doanh, môi trường làm việc là rất quan trọng. Do đó, tại mỗi công ty, việc tạo ra một văn phòng hoàn hảo cho nhân viên làm việc là cần thiết. Một công sở với những nhân viên chăm chỉ, năng suất làm việc cao có tác động rất lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Vậy thế nào là một văn phòng làm việc tốt? Bạn muốn có tiếng nói của bạn trong các cuộc trò chuyện văn phòng? Ai là kiểu mẫu người làm việc tiêu chuẩn theo ý kiến của bạn? Bạn “chèo lái” một công ty đang trong “mớ hỗn độn” những công việc trở nên gọn gàng, có tính quản lý cao như thế nào? Tất cả những vấn đề đó sẽ góp phần tạo nên một môi trường công sở làm việc hoàn hảo nhất cho sự thành công trong kinh doanh.
Hãng CNN đã thăm dò ý kiến của các cá nhân khác nhau đến từ nhiều quốc gia về nội dung những vấn đề trên. Từ những vướng mắc, những quan điểm khác nhau, mỗi nhà quản lý sẽ tự rút những bài học để xây dựng một môi trường làm việc tốt nhất tại công ty mình.

*)Anmol Sherpa, Gujarat, India: Theo kinh nghiệm bảy năm làm việc trong các tập đoàn lớn của tôi, tôi nhận thấy rằng sự khác biệt duy nhất giữa những nhân viên có bằng MBA và những nhân viên không có MBA đó chính là thái độ, dáng vẻ của họ. Một người có bằng MBA không bao giờ nói cho bạn biết những kiến thức chuyên môn để bạn khá hơn trong công việc. Phần lớn họ có chiều hướng giữ những quan điểm, ý tưởng có lợi cho công ty trong lòng, trong khi những người không có bằng MBA đi vào lĩnh vực quản lý nhỏ, họ thân thiện hơn, cởi mở hơn. Nhưng điều đó đồng nghĩa với việc nhiều người đã bỏ qua các cơ hội thăng tiến. Cần có sự hoà hợp trong một văn phòng làm việc giữa những người có bằng MBA và những người không có bằng MBA.

*)Yvon Nowlan, Moncton, New Brunswick, Canada: Chúng ta khi là việc tại văn phòng bao giờ cũng phải có những “ông chủ”, những người luôn coi bản thân mình là một chuyên gia thực thụ! Họ luôn muốn họ là người có những quyết định đúng đắng nhất, họ ít khi tự nhìn nhận thấy những điểm thiếu sót của mình. Trong văn phòng, họ đôi khi “quát tháo” nhân viên vì những việc mà hoàn toàn không phải do lỗi của nhân viên. Điều này gây ức chế cho nhân viên. Một ông chủ nên duy trì thái độ đúng mực.

*)Jackal Sutrak, Malaysia: Tôi đã có một ông chủ “kinh khủng” trong vòng 4 năm. Mỗi lần ông ta có một ngày xấu, tôi như là “một cái túi đấm boxing không chính thức” mặc dù, tôi luôn thể hiện những kết quả làm việc đến mức bất kỳ một nhà quản lý nào khác cũng phải bằng lòng và vừa ý. Tuy nhiên, không một ai muốn tiến lên để chóng lại ông chủ của tôi vì sợ bị trả thù. Tôi đã bỏ qua mất hai cơ hội thăng tiến. Trong công sở, các nhân viên đôi khi cần mạnh dạn “phản đối” và “khuyên bảo” sếp của mình.

*)Ranjan Matthew, Moovattupuzha, Kerala, India: Tại nơi làm việc, khi có sự cân bưàng giữa công việc và con người thfi sẽ tạo ra một năng suất làm việc tốt nhất. Điều này đòi hỏi những kế hoạch kỹ lưỡng để giám sát và đánh giá tại các thời điểm khác nhau.

*)Dr Harold Dresner, Karmiel, Israel: Nếu là một nhà quản lý tồi, tại sao họ lại trở thành nhà quản lý? Một nhà quản lý tốt luôn có thái độ đúng mực. Họ luôn đưa ra sự hoan nghênh trung thực và lịch sự, không chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn cho thấy mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác họ là người quan trọng. Để tạo ra sự tín nhiệm của mình, nhà quản lý tốt cũng biết bày tỏ mối cảm thông và đồng cảm đúng lúc.

*)Larry, Toronto, Ontario, Canada: Trong công sở, tôi không phản đối việc phụ nữ thăng tiến và giữ các chức vụ hàng đầu. Nhiều phụ nữ đã không có được sự thăng tiến xứng đáng không phải bởi vì kiến thức của họ mà bởi vì công ty luôn có một con số xác định số lượng phụ nữ ở trong rất nhiều vị trí.

*)Bill Hetherington, Halifax, Nova Scotia: Theo ý kiến của tôi, dường như tại nơi làm việc trong các công ty lớn, dù trong hay ngoài công sở, phụ nữ và đàn ông đang ngày càng có nhiều sự bình đẳng hơn. Tuy nhiên, nhiều người phụ nữ vẫn luôn cảm thấy mình bị đối xử thiếu công bằng. Phụ nữ có chiều hướng cạnh tranh với đàn ông, nhưng ngược lại trung bình số đàn ông hiện đại không xem thường phụ nữ bất kể chút nào.

*)M.K., Des Moines, Iowa: Từ quan điểm của tôi, nhiều phụ nữ đang được dành cho quá nhiều sự thiên vị. Tôi đã chứng kiến rất nhiều phụ nữ được thăng tiến không tương xứng với khả năng của họ. Để công bằng hơn, tôi cũng thấy nhiều người phụ nữ làm việc nặng nhọc và cật lực phấn đấu vì mục tiêu của họ nhưng rồi chẳng đạt được gì. Tôi đã từng nghe nhiều phụ nữ trong văn phòng sử dụng những cụm từ như “nếu tôi cần phải thể hiện đôi chân nhỏ bé của mình để đạt được những gì tôi muốn thì tôi sẽ làm ngay”. Tôi hoàn toàn không thể chấp nhận được khi phụ nữ lợi dụng sắc đẹp của mình tại nơi công sở. Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng phải thừa nhận rất nhiều người phụ nữ hoàn toàn đáng để tôi tôn trọng và không có vấn đề gì khi làm việc với họ cả.

*)Nick, Canada: Sự bình đẳng tại công sở là rất quan trọng. Làm sao để không bỏ qua những cơ hội thăng tiến cho phụ nữ hay việc dành sự thiên vị hơn cho đàn ông, Tại nhiều nơi, chính phủ luôn   tìm kiếm   tỷ lệ hợp lý lao động nam và nữ. Và cũng trong rất nhiều công ty lớn, nhà quản lý là nữ.

Quantri.Vn

Xây dựng văn hóa giao tiếp doanh nghiệp theo mô hình Nhật hay Mỹ

Từ xưa đến nay, phong cách làm việc và quản lý của các doanh nhân luôn chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ môi trường văn hoá nơi họ được sinh ra, lớn lên và được giáo dục. Mỗi một quốc gia, dân tộc có những đặc điểm văn hoá riêng biệt thể hiện qua hệ thống các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và hành vi. Những yếu tố này sẽ quyết định giá trị và niềm tin của doanh nhân đối với công việc, nhân viên hay đối tác và giúp hình thành nên những mô hình hành vi cụ thể trong các công ty của họ. Chính vì vậy, những người thuộc các nền văn hoá khác nhau thường có phong cách làm việc và quản lý khác nhau.

Bài viết này sẽ phân tích ảnh hưởng của văn hoá đối với hai phong cách làm việc và quản lý gần như trái ngược: phong cách Nhật Bản và phong cách Hoa Kỳ. Tuy nhiên, bài viết không có tham vọng đưa ra một phân tích toàn diện mà chỉ tập trung vào hai khía cạnh: giao tiếp tại nơi làm việc và phong cách lãnh đạo.

Sơ lược về văn hoá Nhật Bản

Nhật Bản là một quốc gia đảo với một nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc. Điều này có thể được giải thích là do đa phần dân chúng Nhật Bản là người bản địa và tương đối đồng nhất về văn hoá. Người Nhật nổi tiếng với triết lý wa nhấn mạnh sự hoà hợp trong các mối quan hệ giữa người với người, giữa con người với thiên nhiên và con người với tổ chức. Đây là triết lý chi phối niềm tin, thái độ và hành vi của người Nhật. Với người Nhật, lợi ích tập thể luôn được đặt cao hơn lợi ích cá nhân và duy trì các mối quan hệ hoà hợp luôn được đặt thành ưu tiên hàng đầu. Xã hội Nhật Bản đề cao sự đồng thuận, hợp tác, tính kiên nhẫn, niềm tin và trách nhiệm giữa người với người. Đối đầu, phê phán, tranh cãi… đều được tránh né để duy trì sự hoà hợp cũng như để giữ thể diện. Nhật Bản được xem là nền văn hoá có khoảng cách quyền lực tương đối cao (high power distance) và hệ thống tôn ti thứ bậc tương đối chặt chẽ (highly hierarchical system) . Sự phân phối quyền lực không đồng đều được chấp nhận một cách đương nhiên và mọi người thường hành xử trong phạm vi vị trí xã hội của họ cho phép. Đây cũng là nền văn hoá phụ thuộc nhiều và ngữ cảnh (high context culture) với đặc trưng là các phát ngôn được hiểu dựa trên ngữ cảnh chứ không chỉ đơn thuần trên ngữ nghĩa của từ.

Sơ lược về văn hoá Mỹ

Khác với Nhật Bản, Mỹ là một quốc gia rộng lớn quy tụ những người di cư từ khắp nơi trên thế giới. Vì vậy quốc gia này sở hữu một nền văn hoá vô cùng đa dạng. Nhìn chung, văn hoá Mỹ nhấn mạnh quyền tự do và chủ nghĩa cá nhân. Mỹ là nước đứng đầu trong bảng xếp hạng chỉ số chủ nghĩa cá nhân trên thế giới. Thực dụng và thiếu kiên nhẫn là những tính từ hay được sử dụng nhất để miêu tả về xã hội Mỹ. Cạnh tranh, đối đầu, tranh luận… được chấp nhận một cách hiển nhiên như một phương pháp để thể hiện cái tôi và đạt tới chân lý. Đây là xã hội mà con người chú tâm vào công việc chứ không phải vào các mối quan hệ. Hoàn thành tốt công việc được xem là quan trọng hơn rất nhiều so với việc duy trì sự hoà hợp xã hội. Người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh bình đằng xã hội và bình đẳng trong phân phối quyền lực. Họ tránh các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và những tình huống dẫn tới các nghĩa vụ lâu dài. Đối với người Mỹ, lợi ích ngắn hạn là thứ mà họ   tìm kiếm   và thành công cá nhân được xem là thước đo vị trí của một người trong xã hội.

Nhật Bản

Giao tiếp có thể là một thách thức thực sự cho những người nước ngoài làm việc tại Nhật Bản. Như đã đề cập ở trên, Nhật Bản là một nước có nền văn hoá phụ thuộc nhiều vào bối cảnh. Trong giao tiếp, người Nhật thường sử dụng cách nói gián tiếp và ẩn ý. Vì vậy, nhiều điều không được nói ra mà phải ngầm hiểu dựa trên bối cảnh và văn hoá. Với người Nhật, chỉ một vài từ cũng có thể truyền tải một thông điệp phức tạp mà chỉ những người cùng nền văn hoá mới hiểu được. Điều này gây khó khăn lớn cho những người đến những các nền văn hoá khác. Để hiểu được những phát ngôn của các đồng nghiệp hay đối tác Nhật Bản, người đối thoại cần nắm được bối cảnh cụ thể của cuộc nói chuyện, nền tảng văn hoá cũng như vị trí xã hội của người phát ngôn. Bên cạnh đó, những yếu tố khác cũng không kém phần quan trọng trong việc truyền tải ý nghĩa của thông điệp là cử chỉ, thái độ hay những biểu hiện cảm xúc trên gương mặt. Có thể nói, ngôn từ chỉ là một phần rất nhỏ trong giao tiếp của người Nhật. Với những người nước ngoài chưa quen với văn hoá Nhật, điều này có thể gây nhiều khó khăn. Họ phải đối mặt với những thông điệp mà theo họ là không rõ ràng, phải đoán ý nghĩa sâu xa của các thông điệp ẩn sau cái vỏ ngôn ngữ cũng như phải khẳng định lại một cách cẩn thận và chi tiết để giải mã các ngụ ý và chắc chắn rằng họ nắm bắt đúng tinh thần của các phát ngôn.

Một yếu tố văn hoá khác cũng ảnh hưởng mạnh đến cách giao tiếp của người Nhật. Nhật Bản là nước có nền văn hoá tập thể nhấn mạnh sự hoà hợp của các mối quan hệ. Vì vậy cách nói gián tiếp được sử dụng nhằm duy trì sự hoà hợp này. Khi làm việc, người Nhật có thể có những quan điểm mạnh mẽ về một vấn đề nào đó nhưng họ không trực tiếp phát biểu mà thường dùng cách nói theo đường vòng và với những ngôn từ hết sức nhẹ nhàng. Ví dụ, khi bị quản lý hoặc đồng nghiệp đối xử không công bằng, người Nhật hiếm khi yêu cầu một cuộc họp trực tiếp để làm rõ vấn đề mà thường gặp và nói chuyện một cách không chính thức đồng thời đề cập vấn đề một cách hết sức tế nhị. Do không đi thẳng vào vấn đề nên người nước ngoài, nhất là những người thuộc các nền văn hoá phương Tây, thường cho rằng người Nhật hèn nhát và không trung thực. Tuy nhiên, với người Nhật, việc duy trì không khí hoà hợp tại nơi làm việc quan trọng hơn việc tìm mọi cách để thể hiện và bảo vệ cái tôi. Họ tránh đối đầu bằng cáchh nhường chỗ để người khác phát biểu và cân nhắc những phát biểu đó để đưa ra quyết định riêng của mình. Người Mỹ đến làm việc tại Nhật ban đầu có thể thấy thất vọng và mệt mỏi khi mất rất nhiều thời gian để diễn đạt, hiểu và giải quyết một vấn đề, vì vậy họ dễ trở nên thiếu kiên nhẫn và bực bội. Tuy nhiên, do người Nhật rất dễ bị cảm thấy đe doạ trước thái độ hung hăng hay công kích, tức giận sẽ chỉ làm tình huống trở nên tồi tệ hơn mà thôi.

Mỹ

Trái ngược với Nhật Bản, Mỹ lại là nền văn hoá ít phụ thuộc vào bối cảnh. Mọi người ưa cách nói thẳng và trực tiếp trong giao tiếp. Với người Mỹ, ý nghĩa của phát ngôn được hiểu trên chính ngữ nghĩa của từ chứ không phụ thuộc vào bối cảnh giao tiếp hay những tín hiệu văn hoá. Người ta có thể dễ dàng hiểu được những điều người Mỹ muốn nói mà không phải lo ngại rằng vẫn còn những ẩn ý đằng sau lớp vỏ ngôn từ. Đặc điểm văn hoá này tác động mạnh mẽ đến văn hoá doanh nghiệp tại Mỹ. Tại nơi làm việc, người Mỹ sẵn sàng bày tỏ thái độ và quan điểm một cách thẳng thắn cũng như dùng cách nói ngắn gọn, trực tiếp nhất để người khác có thể hiểu ngay lập tức mà không cần phải đoán già đoán non. Ví dụ, khi thảo luận về việc cải tiến môi trường làm việc, người Mỹ sẽ không ngần ngại đề cập những yếu kém trong thực tiễn quản lý và thẳng thắn đưa ra giải pháp nhằm cải thiện tình hình mà không sợ làm mất lòng người quản lý. Mọi thứ đều được thể hiện trắng đen rõ ràng nhằm hạn chế tối đa sự mập mờ. Chính vì người Mỹ luôn ưa thích nói thẳng và nói thật, họ cũng chờ đợi một thái độ tương tự ở người khác. Họ luôn mong muốn người đối thoại nói chính xác điều họ muốn nói, đi thẳng vào vấn đề để họ có thể hiểu đúng và đưa ra được kết luận sau câu chuyện. Khi đàm phán với các nhà kinh doanh Mỹ hay giao tiếp với các đồng nghiệp Mỹ, cần tránh cách nói vòng vo, ẩn ý vì rất có thể họ sẽ không hiểu hoặc hiểu sai.

Mỹ là nước tôn sùng chủ nghĩa cá nhân, theo đó họ quan tâm tới bản thân nhiều hơn tới người khác. Người Mỹ không bao giờ ngần ngại bày tỏ những điều họ muốn và cần. Ví dụ, họ luôn sẵn sàng yêu cầu được tăng   lương   hay cải thiện điều kiện lao động nếu họ cho rằng họ xứng đáng được hưởng như vậy. Họ cũng sẵn sàng bày tỏ sự không hài lòng với các nhà quản lý khi thoả thuận giữa họ không được tôn trọng. Người Nhật thường xem tính cách này của người Mỹ như là một biểu hiện của sự hung hăng. Trên thực tế, khi những người thuộc các nền văn hoá đối lập cùng làm việc với nhau, những khác biệt trong giao tiếp có thể tạo ra cảm giác rằng đôi bên không có lợi ích chung và vì vậy có thể ảnh hưởng lớn đến sự hợp tác giữa các bên. Hơn nữa, trong khi người Nhật sẵn sàng gạt lợi ích cá nhân sang một bên nhằm duy trì mối quan hệ hoà hợp, người Mỹ lại không như vậy. Họ luôn có xu hướng tranh đấu để đạt được những điều họ muốn bởi theo quan niệm của họ, cạnh tranh và đối đầu là những việc đương nhiên và cần thiết để đạt được thành tựu cá nhân.

Nhật Bản

Với một nền tảng văn hoá nhấn mạnh sự hoà hợp xã hội, người Nhật thường áp dụng cách lãnh đạo đặt trọng tâm vào con người chứ không phải vào công việc. Những người theo chủ nghĩa tập thể như người Nhật tin rằng nếu mọi người ít chú ý đến lợi ích cá nhân và quan tâm tới mối quan hệ giữa người với người hơn thì chắc chắn sẽ đạt được lợi ích tập thể. Vì vậy, ưu tiên hàng đầu của người Nhật là là duy trì bầu không khí hoà thuận tại nơi làm việc. Không dựa nhiều vào các quy định hay luật lệ, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường sử dụng chuẩn mực văn hoá để quản lý nhân viên và điều hành doanh nghiệp. Trong đời sống xã hội, sự tử tế, trách nhiệm và áp lực đạo đức là những giá trị cơ bản quan trọng nhất nhằm duy trì sự hoà hợp xã hội. Những yếu tố này cũng được áp dụng đầy đủ trong môi trường kinh doanh. Chúng còn được sử dụng làm thước đo để đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong công ty. Trong các công ty Nhật Bản, lãnh đạo thường đóng vai trò là người bảo vệ nhân viên. Họ rất quan tâm đến lợi ích của nhân viên (cả lợi ích vật chất và tinh thần), luôn thông cảm và tìm cách hỗ trợ nhân viên trong công việc. Người Mỹ có thể thấy ngạc nhiên khi các nhà quản lý Nhật Bản thường thiếp lập mối quan hệ gần gũi với đồng nghiệp và nhân viên và thể hiện nhiều cảm thông hơn là giám sát. Trong văn hoá Nhật Bản, một mối quan hệ tốt đẹp với mọi người là nền tảng cho sự cam kết của các bên và lãnh đạo Nhật sử dụng cách đó để giành được lòng trung thành của nhân viên.

Do nhấn mạnh vào sự hoà hợp trong các mối quan hệ nên trong   tuyển dụng   , các nhà quản lý Nhật Bản thường chú trọng vào việc đánh giá sự phù hợp của ứng cử viên với văn hoá của công ty chứ không đặt nặng vấn đề họ có thực sự phù hợp với yêu cầu công việc hay không. Vì vậy, phân tích và mô tả công việc không đóng vai trò quá quan trọng trong   tuyển dụng   ở Nhật Bản. Khi đã tìm được nhân viên mà họ cho là phù hợp với văn hoá của công ty, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường có xu hướng bảo đảm một chế độ lao động suốt đời cho nhân viên đó. Nếu tình hình kinh doanh của công ty diễn biến xấu dẫn đến doanh thu sụt giảm, lãnh đạo sẽ là những người bị cắt lương đầu tiên chứ không phải là nhân viên. Sa thải nhân viên cũng là biện pháp cuối cùng mà lãnh đạo Nhật Bản lựa chọn và họ thường chỉ làm như vậy khi không còn con đường nào khác. Chính vì được coi trọng và bảo vệ như vậy nên nhân viên ở Nhật thường cực kỳ trung thành với công ty.

Mỹ

Hoàn toàn đối lập với Nhật Bản, Mỹ áp dụng triệt để phong cách lãnh đạo tập trung vào công việc. Là một xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân hàng đầu trên thế giới, người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công cá nhân. Người Mỹ tin rằng cá nhân là trung tâm của thế giới, lợi ích cá nhân quan trọng hơn lợi ích tập thể và nỗ lực của cá nhân là cần thiết để đạt được thành công. Người Mỹ sẵn sàng đấu tranh cho sự thoả mãn cá nhân cho dù có phải hy sinh bầu không khí hoà thuận của nhóm. Nét văn hoá này được biểu hiện rất rõ rệt trong các công ty Mỹ. Lãnh đạo các công ty Mỹ quan tâm trên hết đến thành tích công việc của cá nhân và lấy kết quả công việc làm trung tâm của sự quản lý. Người lao động được khuyến khích bày tỏ quan điểm, phát huy sáng kiến tại nơi làm việc nhằm tăng năng suất. Khác với ở các công ty Nhật, nơi mà nhân viên được đánh giá dựa trên việc họ hợp tác ra sao với đồng nghiệp, lãnh đạo Mỹ chỉ đánh giá nhân viên trên kết quả công việc của cá nhân. Họ đóng vai trò là người trợ giúp nhân viên: đưa ra hướng dẫn, lắng nghe ý kiến nhân viên để tìm ra vấn đề và giúp nhân viên giải quyết vấn đề. Tất cả đều nhằm mục đích đạt được kết quả công việc như mong muốn. Có thể nói rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong các công ty Mỹ hoàn toàn đơn thuần là quan hệ công việc.

Điều đáng chú ý là do Mỹ là một xã hội có xu hướng ngắn hạn (short-term orientation) theo đó mọi người chú ý đến lợi ích trước mắt hơn là lâu dài, lãnh đạo Mỹ thường khuyến khích những hành vi lao động mang lại lợi ích tức khắc cho công ty. Điều này hoàn toàn trái ngược với Nhật Bản, nơi các lãnh đạo luôn đặt lợi ích dài hạn của công ty lên hàng đầu. Vì lý do này, trong các công ty của Mỹ, những nhân viên có kết quả lao động tốt và đóng góp ngay cho công ty thường được thưởng và cất nhắc nhanh chóng. Những người có kết quả lao động kém có thể dễ dàng bị sa thải bất cứ lúc nào.

Kết luận

Khác biệt văn hoá là điều không thể tránh khỏi. Điều nên làm là chấp nhận những khác biệt đó và tránh thiên vị và định kiến. Với những người đang hoặc có ý định làm việc tại một môi trường văn hoá mới, điều họ cần làm là tìm hiểu về nền văn hoá đó để tránh sốc văn hoá cũng như để thích nghi với môi trường mới. Tuy nhiên, cần lưu ý là không phải tất cả mọi người đều mang trong mình những đặc tính văn hoá của dân tộc họ, vì vậy cần hết sức tránh điển hình hoá. Ví dụ, một người Nhật Bản hoàn toàn có thể hấp thu những giá trị văn hoá Mỹ và hành xử như một người Mỹ. Hơn nữa, do con người có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác ngoài văn hoá như giáo dục hay ảnh hưởng từ các nhóm khác trong quá trình lao động, họ có thể có những giá trị và chuẩn mực vượt ra ngoài các giá trị truyền thống. Chính vì vậy, những người đến làm việc tại một môi trường văn hoá mới cần hết sức linh hoạt để có thể thích nghi và thành công.

Theo doanhnhan360.Com

Read More

5 xu hướng tác động đến môi trường làm việc trong thập niên tới - quản trị nhân sự

5 xu hướng tác động đến môi trường làm việc trong thập niên tới

Với sự phát triển vượt bậc của Internet, khuynh hướng toàn cầu hóa và sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu thì môi trường làm việc trong thời đại ngày nay và dự báo 10 năm tới sẽ dần thay đổi.

Những tác động nhiều nhất đến môi trường làm việc trong 10 năm tới bao gồm:

1. Thay đổi công nghệ

Sự phát triển của công nghệ hiện nay được ước tính là nhanh gấp 5 lần so với 10 năm trước đây. Thay đổi công nghệ vừa tác động tích cực vừa tiêu cực đến môi trường làm việc tại các doanh nghiệp. Thông tin truyền đi nhanh hơn, ứng dụng tốt hơn, cắt giảm   nhân sự   nhiều hơn dần tạo ta một khoảng cách khá xa giữa người tài và nhân viên bình thường.

Vấn đề giải quyết nhân sự dôi dư trong thời gian tới và cuộc chiến nhân tài trong tương lai là những hoạt động khốc liệt nhất và thách thức nhất đối với công tác nhân sự. Tại Việt Nam, rất nhiều công ty trước đây đã quen với cách làm việc cũ sẽ phải chuyển mình một cách bắt buộc và đây là thời điểm vàng để các giám đốc nhân sự có thể sàng lọc, chọn lựa để tối ưu hóa nguồn lực tốt nhất cho công ty.

2. Toàn cầu hóa sâu và rộng

Thiết kế tại Ý, lập trình tại Ấn Độ, hoàn thiện tại Trung Quốc và bán ra toàn cầu... Là khuynh hướng không còn xa lạ ở những công ty đa quốc gia. Thời gian không còn là 8 giờ làm việc mà là 24/24, tối của quốc gia này là ngày làm việc của quốc gia khác.

Nguồn nhân lực cũng dần dịch chuyển từ tập trung sang phân tán, cũng như sự phát triển của công nghệ, khuynh hướng này khiến sự đào thải những nhân viên yếu kém diễn ra khốc liệt hơn.

Ngoài ra, sẽ dần xuất hiện xu thế "công dân toàn cầu" và "lao động toàn cầu", nơi mà thị trường lao động là xuyên biên giới. Mô hình này không chỉ đúng đối với những công việc như gia công phần mềm hoặc những công việc liên quan đến Internet mà nó bao trùm tất cả, từ sản xuất đến dịch vụ, từ bán buôn đến bán lẻ.

Bên cạnh đó, toàn cầu hóa còn ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp và văn hóa làm việc. Hãy tưởng tượng trong tương lai, 1 công ty Việt Nam có sếp là người Việt, trưởng phòng là người Malaysia, nhân viên là người Sing, quản đốc là người Mỹ là chuyện không còn là xa vời. Môi trường đa văn hóa trong công ty cũng là thách thức đối với giám đốc nhân sự, người phải hòa hợp được tài năng giữa các nền văn hóa để tạo ra giá trị tối đa cho công ty.

3. Thắt chặt chi phí

Các công ty sẽ ngày càng thắt chặt chi phí hơn hoặc tinh gọn nhân sự hơn. Điều này là tất yếu. Sẽ không còn quá nhiều chi phí dành cho   đào tạo   và phát triển, sẽ không còn tình trạng dư thừa nhân viên yếu kém mà thay vào đó là những hệ thống quản lý chất lượng tối ưu. Các công ty sẽ hòa nhịp công nghệ quản lý của nhau (thông qua toàn cầu hóa) và tạo ra những mô hình tinh túy nhất và tiết kiệm nhất.

Áp lực dành cho các giám đốc nhân sự lúc này là làm sao tối ưu hóa được đội ngũ nhân viên trong điều kiện ngân sách hạn hẹp. Công tác đào tạo và phát triển cũng phải được xem xét để dùng ít hơn, được nhiều hơn. Các nhân viên trong công ty cũng sẽ phải làm việc đa năng hơn, các nhóm xuyên chức năng sẽ được thường xuyên được lập ra nhằm triển khai những dự án cho công ty mà không phát sinh thêm bất cứ chi phí nào cho công ty.

4. Thay đổi thị trường chóng mặt

Trước toàn cầu hóa và sự phát triển của công nghệ, các công ty đặc biệt là các công ty dịch vụ phải thật nhanh chóng đối phó với sự thay đổi của thị trường. Việc đa dạng hóa thị trường cũng sẽ được công ty chú trọng khi mà điều kiện gia nhập ngành càng ngày càng ít (do sự phát triển của công nghệ và sự tiết kiệm chi phí tối đa cùng với công nghệ quản lý tối ưu), do đó, tính cạnh tranh giữa các công ty ngày càng khốc liệt. Phản ứng nhanh và đa dạng tại các thị trường là đặc điểm của các công ty trong tương lai.

5. Tri thức quan trọng hơn tiền và công nghệ

Đã qua thời đạt của nền công nghiệp, xu hướng dần chuyển dịch sang thời đại tri thức, thời đại mà trí thông minh con người quan trọng hơn bất cứ ngân sách hay công nghệ nào.

Các giám đốc nhân sự sẽ phải tập trung vào nhân tài và lưu giữ nhân tài. Một viễn cảnh các trí thức thật sự sẽ bị lôi kéo không thương tiếc. Việc đối phó với sự lôi kéo của thị trường chỉ có hiệu quả khi công tác quản trị nhân tài, phát triển nhân tài thật nhanh. Đây là trách nhiệm khá nặng nề cho bất kỳ giám đốc nhân sự nào.

Ngoài ra, với sự phát triển của các mạng xã hội, tri thức thật sự "có giá" hơn bao giờ hết, họ có khuynh hướng chọn những công ty tốt nhất, trả   lương   hậu hĩnh nhất. Là một doanh nghiệp, nếu bắt đầu vào ngành, sẽ phải đầu tư cho nhân sự với số tiền lớn hơn nhiều so với trước đây. Điều này sẽ đi ngược với quan điểm cắt giảm chi phí liên tục, do đó, trách nhiệm của giám đốc nhân sự lúc này như một nhà cầm quân, làm sao để biến những nhân sự "bậc trung" chuyển thành những "siêu sao" và giữ được các siêu sao này trong ngân sách tối thiểu.

5 xu hướng trên là 5 xu hướng được dự báo sẽ xảy ra trong 10 năm kế tiếp. Với khuynh hướng như vậy, vai trò hoạch định nhân sự, đào tạo phát triển và lưu giữ nhân tài sẽ là trách nhiệm cực kỳ nặng nề cho các giám đốc nhân sự. Đối với các giám đốc nhân sự chúng ta, đây vừa là thách thức vừa là cơ hội, không lúc nào hết sẽ có sự cạnh tranh ngay trong chính nội bộ ngành nhân sự với nhau, và giá trị tri thức thật sự của các giám đốc nhân sự cũng sẽ là vàng nếu chúng ta biết cách sử dụng và đóng góp cho công ty, xã hội.

Dũng Nguyễn - Quantri.Vn

Cho thuê lại lao động, những vấn đề cần lưu ý

Khái niệm cho thuê lại lao động (labour outsourcing) khá phổ biến trên thế giới từ nhiều thập kỷ qua.

Ngay cả một số nước trong khu vực như Thái Lan, Singapore, Malaysia, Philippines, hoạt động cho thuê lại lao động (cho thuê lại lao động) cũng đã phát triển khá chuyên nghiệp. Tuy nhiên, ở Việt Nam, hoạt động này vẫn còn khá mới mẻ vì Bộ luật Lao động hiện hành chưa có quy định điều chỉnh.

Xét một cách toàn diện thì hoạt động cho thuê lại lao động mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Thứ nhất, hoạt động cho thuê lại lao động giúp cung cấp đầy đủ và kịp thời số lao động có tay nghề cần thiết cho các doanh nghiệp có hoạt động sản xuất, kinh doanh đặc thù hay theo thời vụ, giúp các doanh nghiệp này đỡ mất thời gian và chi phí   tuyển dụng   ,   đào tạo   . Khi hết nhu cầu lao động thì doanh nghiệp đi thuê lại lao động có thể cắt giảm nhanh chóng số lượng lao động theo hợp đồng cung cấp dịch vụ với doanh nghiệp cho thuê lại lao động mà không bị ràng buộc bởi các quy định của pháp luật lao động.

Nói một cách khác, hoạt động cho thuê lại lao động giúp cho các doanh nghiệp chuyển chi phí   lương   từ định phí (fixed cost) sang biến phí (variable cost), giảm thiểu các rủi ro pháp lý liên quan đến việc cho nghỉ việc hay sa thải người lao động trái pháp luật, cho phép doanh nghiệp giảm thiểu các chi phí lớn trong giai đoạn đầu phát triển cũng như tập trung vốn cho các hoạt động sản xuất - kinh doanh khác.

Thứ hai, hoạt động cho thuê lại lao động cũng có thể giúp cho doanh nghiệp đi thuê lại lao động hấp dẫn hơn trong mắt các nhà đầu tư, đặc biệt là các quỹ đầu tư nước ngoài hay các đối tác kinh doanh chiến lược, vì họ có thể đổ vốn trực tiếp vào các hoạt động tạo ra doanh thu của doanh nghiệp mà họ tham gia đầu tư.

Thứ ba, hoạt động cho thuê lại lao động cũng tạo sự dễ dàng cho các doanh nghiệp thay thế những nhân viên không phù hợp bằng các   nhân sự   khác vào các vị trí chủ chốt để bảo đảm hoạt động hiệu quả.

Tuy nhiên, hoạt động cho thuê lại lao động cũng có những bất lợi. Thứ nhất, những lao động của doanh nghiệp cho thuê lại lao động sẽ không có động lực cao để phấn đấu tăng năng suất lao động hay sáng tạo kỹ thuật phục vụ cho lợi ích của doanh nghiệp đi thuê lại lao động vì họ không phải là lao động chính thức của doanh nghiệp. Tính chất lao động bấp bênh cũng khiến họ mất đi định hướng phát triển nghề nghiệp.

Thứ hai, các cơ quan nhà nước thường có khuynh hướng cho rằng các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài muốn cắt giảm chi phí lương để đối phó với việc Nhà nước thường xuyên tăng mức lương tối thiểu cho những lao động làm việc cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài bằng cách (lách luật) thuê lại lao động của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động (thường là các doanh nghiệp trong nước) mà các doanh nghiệp này lại được áp dụng mức lương tối thiểu thấp hơn so với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.

Chẳng hạn, mức lương đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hiện nay là 920.000 đồng/tháng trong khi đối với doanh nghiệp ngoài quốc doanh trong nước chỉ là 650.000 đồng/tháng.

Tuy nhiên, do nhu cầu khá lớn của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp dầu khí, sản xuất hàng tiêu dùng, dệt may,… nên hoạt động cho thuê lại lao động đã phát triển một cách tự phát. Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động thường không thể xin được giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh cho ngành nghề này. Vì vậy, họ linh động bổ sung chức năng hoạt động sao cho phù hợp với hoạt động kinh doanh đã đăng ký của khách hàng cần lao động rồi trực tiếp đi thuê mướn lao động để cung cấp.

Hoạt động cho thuê lại lao động của các doanh nghiệp này bộc lộ khá nhiều rủi ro cho các chủ doanh nghiệp vì: 1. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh cho thuê lại lao động chưa được luật pháp Việt Nam công nhận; 2. Các chi phí lương khá lớn phát sinh có liên quan đến việc thuê mướn lao động phục vụ yêu cầu của khách hàng tại từng thời điểm có khả năng sẽ không được xem là chi phí hợp lý, hợp lệ của doanh nghiệp vì các chi phí này không trực tiếp phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh đã đăng ký; 3. Các biện pháp kỷ luật lao động, bao gồm việc sa thải hay đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động sẽ gặp nhiều khó khăn hoặc không thể thực hiện được vì những lao động này trên thực tế không vi phạm nội quy lao động của doanh nghiệp cho thuê lại lao động nhưng lại vi phạm nội quy lao động của doanh nghiệp đi thuê lại lao động.

Hoạt động cho thuê lại lao động tại Việt Nam hiện nay đã được triển khai một cách không chính thức phục vụ cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài dưới hai hình thức chính: 1. Người lao động cho thuê lại sẽ báo cáo trực tiếp cho doanh nghiệp đi thuê lại lao động, và doanh nghiệp cho thuê lại lao động sẽ đảm trách việc sắp xếp việc làm, giám sát việc chuyên cần, tuân thủ nội quy và trả lương cho người lao động trong khi doanh nghiệp đi thuê lao động sẽ giám sát việc thực hiện các công việc hàng ngày được giao cho người lao động; 2. Doanh nghiệp cho thuê lại lao động sẽ chịu trách nhiệm toàn bộ các yêu cầu về lao động cũng như nhu cầu cho sản xuất kinh doanh và người lao động của doanh nghiệp cho thuê lại lao động sẽ đảm trách các bộ phận quản lý do doanh nghiệp cho thuê lại lao động   tuyển dụng   và thành lập.

Gần đây, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội đã cấp giấy phép cho một công ty nước ngoài chuyên cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động với chức năng kinh doanh là nhận khoán việc với các đơn vị có nhu cầu trong một số lĩnh vực đặc thù như sản xuất công nghiệp, khách sạn, văn phòng, dịch vụ vui chơi giải trí và dịch vụ quản lý bất động sản; dịch vụ kinh doanh vui chơi, tiếp thị. Đây có thể được xem là một trong những bước thử nghiệm ban đầu để tiến tới việc bổ sung, sửa đổi Bộ luật Lao động hiện hành nhằm chính thức đưa hoạt động thiết thực này vào trong sự quản lý của Nhà nước như là một trong những ngành nghề kinh doanh có điều kiện, tương tự như hoạt động giới thiệu việc làm.

Dự thảo lần thứ 2 của Bộ luật Lao động bổ sung, sửa đổi đang được Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội đưa ra lấy ý kiến của các ban ngành có liên quan, phần về dịch vụ cho thuê lại lao động được dành hẳn một mục riêng. Một vài điểm quan trọng trong dự thảo là dịch vụ cho thuê lại lao động được xem là loại hình kinh doanh có điều kiện, chỉ có một số danh mục công việc là được áp dụng hình thức cho thuê lại lao động và doanh nghiệp cho thuê lại lao động phải ký hợp đồng lao động có xác định thời hạn từ 12 tháng trở lên đối với người lao động được cho thuê lại.

Tuy nhiên, hoạt động cho thuê lại lao động sẽ làm thay đổi cơ bản mối quan hệ lao động truyền thống được quy định trong Bộ luật Lao động hiện hành. Theo đó, người lao động và người sử dụng lao động phải ký hợp đồng lao động trực tiếp, nên với chỉ mội vài điều luật như trong dự thảo Bộ luật Lao động bổ sung, sửa đổi thật sự vẫn chưa đủ mà cần có thêm nhiều ý kiến đóng góp của các chuyên gia, doanh nghiệp…

Quantri.Vn

Read More

Đào tạo lãnh đạo kế thừa - kiến thức nhân sự

Đào tạo lãnh đạo kế thừa

(HR) Để phát triển doanh nghiệp thì việc đào tạo nhân viên cũng như đội ngũ lãnh đạo kế cận là một nhiệm vụ quan trọng. Có một số những chú ý ngay từ đầu cho công tác chuẩn bị đội ngũ này mà bất cứ người quản lý nào cũng cần nắm chắc.

Lập kế hoạch đào tạo nhân tài

Thông thường kế hoạch đào tạo thế hệ kế cận có những điểm đáng chú ý sau:

Định ra nhu cầu cụ thể về thế hệ lãnh đạo tiếp theo

Cần nắm chắc kế hoạch phát triển của doanh nghiệp để từ đó biết rằng trong quá trình phát triển sắp tới doanh nghiệp cần những quản lý có thế mạnh gì, năng lực ra sao? Cần số lượng bao nhiêu? Đào tạo theo cách nào? Phân rõ các tầng thứ lãnh đạo trong công ty? Định hướng phát triển nhân lực chung?.

Nêu bật những tố chất của nhà lãnh đạo tương lai là nhiệm vụ quan trọng nhất. Vừa có năng lực vừa có trách nhiệm là điều cần thiết, song đó chỉ là cách nói chung chung. Phẩm chất này có thể biểu hiện qua những đặc điểm sau:

+ Khả năng thích nghi cao

+ Khả năng học tập tốt

+ Khả năng tập hợp tốt

+ Khả năng giao tiếp tốt

+ Khả năng ra quyết định tốt

+ Khả năng chứng tỏ bản thân tốt

+ Quan sát tổng hợp tốt

+ Chân thực thẳng thắn

+ Có đủ dũng cảm đương đầu thử thách, đối mặt khó khăn

+ Chăm chỉ, chịu khó, chịu khổ.

Ngoài ra, còn có 3 điểm chú ý trong việc lựa chọn nòng cốt cho đào tạo lãnh đạo tương lai: người đó phải làm trong công ty một thời gian tương đối dài, nắm rõ tình hình công ty; có những thế mạnh thực sự nổi bật; là mẫu người rộng mở hướng ngoại.

Công khai thông báo

Hãy thông báo rộng rãi thông tin về kế hoạch phát động, tiêu chuẩn, nội dung đào tạo cho toàn công ty để ngay cả những nhân vật mới gia nhập cộng đồng này cũng xác định cho mình hướng phát triển hợp lý đồng thời có điều kiện tiến cử những nhân vật họ cho là xứng đáng.

Khi đã chọn được cũng nhanh chóng tiến hành thông báo rộng rãi về danh sách này, tập hợp sớm và tổ chức đào tạo ngay khi họp mặt. Trong quá trình đào tạo, chương trình học cũng được công bố để học viên sẵn sàng trước mỗi giờ học và những người khác trong công ty có thể tham gia đóng góp.

Thiết lập cơ cấu, chế độ cho lãnh đạo kế cận

Đây là phần rất quan trọng vì quyền lợi sẽ quyết định trách nhiệm và là động lực phấn đấu cho tất cả những ứng viên.

Khi đề ra kế hoạch tuyển người vào vị trí ứng viên cho các chức lãnh đạo tương lai, nhà lãnh đạo đã phải có một bản kế hoạch chi tiết về những chế độ đãi ngộ đặc biệt dành cho những người này. Kèm theo đó là trách nhiệm họ phải làm gì, chế độ học tập, những cơ hội làm việc mới, những người cộng sự...

Những lớp học này cần được tổ chức   nhân sự   http://blognhansu.Net   đều đặn để những người được chọn luôn có ý thức tập trung nâng cao kỹ năng, hoàn thành các bài tập của mình.

Đào tạo toàn diện

Chương trình đào tạo quản lý kế cận có thể tận dụng nguồn tài nguyên phong phú là các lãnh đạo cao cấp của công ty vì họ là những nhân vật vừa nắm được tình hình doanh nghiệp, vừa có nhiều kinh nghiệm.

Tuy nhiên cũng không thể thiếu sự tham gia của các chuyên gia ngành trong công tác giảng dạy vì những bài học của họ sẽ là sự định hướng phát triển chuyên môn phù hợp với xu hướng chung.

Người quản lý chương trình này cũng cần nhận ra những cá nhân xuất sắc và bổ nhiệm họ nắm giữ những vai trò tiên phong trong lớp học. Tuy nhiên, đừng khiến cho những đánh giá ban đầu này ảnh hưởng đến quá trình phấn đấu của các ứng viên tiềm năng. Điều đó có nghĩa là luôn đảm bảo có sự thay đổi về sắp xếp vị trí cùng với sự thay đổi của việc biểu hiện năng lực của những nhà lãnh đạo tương lại.

Quá trình đào tạo luôn đi kèm với một loạt các biện pháp thử thách để người học có những cơ hội thực hành luôn những điều đã học được. Yếu tố thực hành là phần quan trọng nhất của đào tạo lãnh đạo nên công ty cần ra quy định rõ về quyền hạn tối đa của các lãnh đạo tiềm năng xem họ làm được gì trong quyền hạn của mình.

Quantri.Vn

Bí quyết dùng người của các tập đoàn nổi tiếng

Để có được những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, các tổ chức phải dồn tâm sức vào việc kiểm tra và bồi dưỡng người tài một cách thật khôn khéo.

Tại cuộc triển lãm các phát minh mới của Apple tháng 9 năm ngoái, Steve Jobs quả quyết rằng “chắc chắn, họ đã quá lời về tình trạng sức khoẻ hiện giờ của tôi”. Jobs phát biểu vậy hòng dập tắt mọi lời đồn thổi rằng tình trạng sức khỏe của ông đang có những diễn biến xấu. Và rồi, không ai ngờ rằng chỉ một tháng sau, Steve phải trải qua cơn đau tim nặng. Giờ đây, ban quản trị của Apple đứng trước thách thức tìm người tiếp quản phần việc nặng nề của ông.

Bí quyết thành công của các tập đoàn lớn nằm ở việc tìm, bồi dưỡng và đãi ngộ nhân tài phục vụ cho quá trình sáng tạo.

Thế nhưng, khi tập đoàn cần tới những phát kiến mới mẻ thì chẳng mấy vị lãnh đạo có khả năng cáng đáng và chấp nhận những thay đổi mang tính cách mạng, chứng minh mình có thể tiếp tục những thành quả của Steve. Trong suốt thời gian Steve Jobs làm việc tại Apple, các dòng sản phẩm mới của tập đoàn như Mac, iPod, iTunes và iPhone 3G đã không chỉ thay đổi cách nghĩ mà còn thay đổi cả lối sống của rất nhiều người.

Trước tình hình đó, giới đầu tư cũng như ban lãnh đạo của Apple hơn ai hết đều nhận thấy yêu cầu thực sự cấp bách đó là làm sao có thể cho ra đời những thế hệ công nghệ mang tính tất yếu cho tương lai?

Phát hiện và bồi dưỡng những nhân tài có năng lực sáng tạo vượt trội là mối bận tâm hàng đầu không chỉ với riêng Apple mà còn là vấn đề chung của mọi doanh nghiệp theo đuổi định hướng phát triển. Kết quả phỏng vấn của công ty điều hành công cụ   tìm kiếm   Spencer Stuart cho thấy, tới hơn 2/3 lãnh đạo của các tập đoàn hàng đầu thế giới nằm trong danh sách khách hàng của công ty đều công nhận rằng các phát minh sáng tạo chính là nền tảng căn bản mang tính sống còn đối với sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp.

Thực chất, các nhà lãnh đạo thường tập trung đi sâu phân tích hai khía cạnh: thứ nhất chúng ta có thể làm gì để duy trì hoạt động sáng tạo, thứ hai chúng ta đã có kế hoạch bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo trẻ có hoài bão theo đuổi mục tiêu này hay chưa?

Vấn đề cốt yếu vẫn nằm ở chỗ chúng ta thiếu người tài. Con số những người có năng lực sáng tạo thực sự chỉ đếm được trên đầu ngón tay. Thông thường, một công ty chỉ có từ 5-10% số lãnh đạo trẻ ở một thời điểm nhất định hội tụ đầy đủ các tố chất trở thành những nhà kiến tạo. (Thậm chí, Giám đốc Marketing của MillerCoors - Andrew England - cho rằng con số này chỉ xấp xỉ 1%). Tìm được nhân tài đã khó, làm sao bồi dưỡng và đãi ngộ người tài còn khó gấp bội.

Để nhóm lên ngọn lửa sáng tạo trong lòng tổ chức của mình, các công ty đều phải hoàn thành những nhiệm vụ hết nặng nề. Trong vòng 5 năm trở lại đây, sau khi nghiên cứu chiến lược sáng tạo của 25 tổ chức thuộc mọi ngành nghề tại nhiều quốc gia, chúng tôi đã rút ra một kết luận đáng buồn đó là các doanh nghiệp đều thiếu sáng kiến một cách trầm trọng bởi họ đơn thuần chỉ   đào tạo   ra những nhà lãnh đạo chuyên đi rập khuôn và vay mượn ý tưởng thay vì sáng tạo ra cái mới.

Chính vì vậy, một lẽ hiển nhiên, những người có khả năng được cất nhắc vào vị trí quản lý đều thấy được đòi hỏi phải “noi gương” những lãnh đạo đương chức. Thậm chí, ngay cả những tài năng trẻ mới gia nhập công ty cũng khó có thể cưỡng lại xu thế “phản sáng tạo” vẫn đang ngấm ngầm vùi dập mọi nguồn cảm hứng này.

Xu thế này bắt nguồn từ quan niệm sai lầm về quá trình ra đời một sáng kiến. Các nhà lãnh đạo cấp cao dường như đã mặc định rằng tạo ra sáng kiến cũng không khác gì một trò ảo thuật và rằng nếu họ để mặc cho những tiềm năng tự mình bươn chải thì sớm muộn gì ý tuởng cũng đơm hoa kết trái. Để rồi, các bộ phận kinh doanh, marketing, chế tạo và tài chính chỉ việc ung dung triển khai và hốt bạc từ những ý tưởng đó. Thực chất, sự ra đời của các sáng kiến khác thế rất nhiều.

Quy trình thực sự sẽ là: trước tiên, những người có ý tưởng mới sẽ trình bày ý kiến. Bước tiếp theo, cũng chính những người này sẽ vạch ra đâu là điểm mấu chốt trong đề xuất của mình để từ đó tìm ra mối liên hệ giữa chúng cũng như tìm ra cách dung hoà các điểm khác biệt. Để minh hoạ cho nhận định trên đây, iPod chính là một trường hợp điển hình.

Ban đầu, nhà tư vấn của Apple trong đề án phát triển sản phẩm mới – ông Tony Fadell - đã nảy ra ý tưởng về sản phẩm. Tiếp đó, nhóm chế tạo của Apple đã cho ra đời sản phẩm từ việc kết hợp những chi tiết nhỏ với những thiết kế đặc trưng sẵn có của Apple chẳng hạn như bàn phím dễ sử dụng. Nhờ nhận được sự cộng tác và hỗ trợ của các bộ phận trong suốt quá trình tạo ra sản phẩm nên Fadell không mấy khó khăn khi trình bày kết quả với ban lãnh đạo tập đoàn.

Trong bài viết này, chúng tôi sẽ đi sâu phân tích bí quyết thành công của các tập đoàn trong việc tìm, bồi dưỡng và đãi ngộ nhân tài phục vụ cho quá trình sáng tạo.

Thế nào là một người có năng lực sáng tạo?

Những nhà sáng tạo đều có năng lực nhận thức tốt bao gồm kỹ năng phân tích xuất sắc. Họ luôn biết cách nhắm vào trọng tâm và không phí thời gian vào các yếu tố ngoài lề. Các yếu tố ngoài lề này có thể là vô số dữ liệu và nhiều luồng ý kiến trái chiều. Thông thường, những luồng ý kiến này đến từ phía khách hàng mà những quản lý sáng tạo tiềm năng sẽ có dịp cộng tác trong nay mai.

Một khi đã tách bạch được đâu là yếu tố chính, họ sẽ nhanh chóng biết cách làm thế nào để ráp nối những chi tiết nhỏ thành nhận định tổng quát. Những nhà lãnh đạo như vậy có luôn có khả năng vạch ra chiến lược ngay cả trong những tình huống rối ren nhất.

Thế nhưng, một nhà lãnh đạo có năng lực sáng tạo còn cần phải hội tụ đủ vô số các yếu tố khác. Trước hết, họ không được phép ngủ quên trên chiến thắng. Phó Chủ tịch Viện nghiên cứu đường lối lãnh đạo của McDonald’s - ông David Small - nói rằng những con người sáng tạo phải luôn tự nhủ “những gì vẫn được coi là đúng trước kia chưa chắc đã đem lại thành công mong đợi khi một lần nữa được đưa ra áp dụng ở hiện tại. Thêm nữa, họ cũng nên biết rằng phụ thuộc vào những thành công đã vang bóng không thể đảm bảo được thành công và phải luôn biết đón nhận thách thức mới bằng cái nhìn mới.

Họ có khả năng làm những thách thức bớt phần gai góc bằng việc vạch ra những điểm thuận lợi và đưa ra giải pháp phù hợp với “gu” của những người cầm cân nảy mực trong công ty. Biểu hiện này không giống với những người chỉ quen đi theo lối mòn, những con người chỉ với một vài thắng lợi ban đầu đã vội tự mãn và bắt đầu tin lý lẽ của mình là đúng, ba hoa về sự uyên bác của mình. Họ ngại tìm cái mới và chỉ lệ thuộc vào những gì đã qua áp dụng thực tế.

Theo lời David Small, tố chất thứ hai cần có ở một nhà sáng tạo tương lai là sự nhạy cảm và khả năng nắm bắt được những biến động của thế giới xung quanh. Giả dụ, tại tập đoàn McDonald’s, khi bước vào phòng họp, một nhà lãnh đạo sáng tạo phải tập hợp đầy đủ mọi luồng ý kiến đến từ đồng nghiệp, khách hàng, cấp dưới, cấp trên, những người bán hàng, đối tác và nhanh chóng định hình được mối bận tâm chính của mỗi nhóm dư luận. Dựa trên nguồn thông tin đó, họ sẽ khái quát thành phương thức tiếp cận phù hợp với đặc tính của từng nhóm.

Đó chính là nghệ thuật kết hợp các luồng ý kiến trái chiều thành một thể thống nhất, giúp nâng tầm những ý tưởng hay thành những sáng kiến cho công ty. Ông Small nói rằng, nếu đội ngũ lãnh đạo tương lai không có được kỹ năng này thì họ khó lòng tạo ra bất kỳ tác động nào đối với các phát kiến mới cho dù nền tảng cơ sở vật chất của tập đoàn anh ta đang phụ trách có tiềm năng và mạnh mẽ đến đâu. Để rèn luyện được kỹ năng này, con người đòi hỏi phải có trực giác xã hội, sự cẩn trọng và lòng kiên trì.

Nhân tài luôn tiềm ẩn, điều quan trọng là phải đầu tư tâm sức để tìm kiếm.

Lập luận của những người có năng lực sáng tạo thường có sức thuyết phục và mê hoặc lòng người. Họ biết chính xác đâu là nguồn thông tin chuẩn xác phục vụ cho từng lĩnh vực cụ thể của tổ chức mình và sau đó, chăm chỉ góp nhặt sự trợ giúp đối với các dự án tiềm năng. Sáng kiến không thể sinh sôi khi những ý tưởng ban đầu đã bị vùi dập. Giám đốc marketing của MillerCoors - Andrew England - đã lập luận như sau: “những người mang tư tưởng sáng tạo thành công bởi họ có khả năng thuyết phục các bộ phận và các quản lý chuyên trách trong tổ chức của mình chia sẻ những điều tâm huyết và những ý tưởng hay.

Ở họ, ta luôn thấy được niềm say mê khám phá và khát khao lĩnh hội các ý tưởng, nhưng không hề xâm phạm sự riêng tư của người khác. Sau đó, họ còn cần vận dụng kỹ năng bán hàng và sức thu phục lòng người riêng có để giúp cho những ý tưởng chưa qua kiểm chứng của mình lọt qua mọi vòng sát hạch nội bộ. Đừng xem những nhận đinh trên đây là do tôi đã đề cao vai trò và ý nghĩa của kỹ năng kinh doanh”.

Đương nhiên, chúng ta cũng không thể phủ nhận về sự xung đột nhất định về mặt quan điểm giữa người đưa ra sáng kiến và đồng nghiệp. Đây là lúc, chúng ta trông đợi ở con người này khả năng gắn kết tài tình giữa cái riêng và cái chung rộng lớn. Trên lý thuyết, một người muốn đem tới luồng gió cải cách phải tiếp cận được với mọi nguồn lực và kết hợp ý tưởng theo cách hoàn toàn mới mẻ, vượt qua mọi ràng buộc xưa cũ và thói an phận thủ thường. Để làm được điều này, đôi khi họ phải chấp nhận thực tế là: đề xuất của họ có thể trở nên lạc lõng.

Thế nhưng, cùng lúc đó, họ phải truyền tải được luồng tư tưởng mới đó tới đội ngũ lãnh đạo vốn vẫn mang trong mình lối tư duy cũ – một nhiệm vụ tưởng chừng thật gian nan. Phó Giám đốc   nhân sự   Johnson&Johnson đã có một nhận định khá sắc sảo về trường hợp này: ông gọi họ là những người hội tụ được sự tổng hòa vượt trội về mặt tâm lý bởi ngay cả trong một tổ chức có nhiều mối quan hệ chồng chéo giữa nhiều bộ phận và trong thế cô lập cực độ, họ vẫn xuất sắc hoàn thành nhiệm vụ. Ngay cả khi rơi vào thế bất lợi, họ vẫn luôn có được tư duy tổng quát.

Đãi cát tìm vàng

Ở phần lớn các tổ chức, những con người có tố chất sáng tạo như chúng ta đã miêu tả ở trên thường tiềm ẩn trong bộ phận lãnh đạo cấp cao cũng như đội ngũ nhân viên. Nhiệm vụ của bạn là phải tìm ra và ít nhất phải tạm thời cho họ rảnh rang khỏi những nhiệm vụ thông thường. Chúng ta có thể đạt được điều đó bằng nhiều cách nhưng vấn đề là thời gian.

Vốn là người mê chơi gôn, David Small ví việc tập trung công sức và nguồn lực phát hiện ra người tài ở McDonald’s giống như việc đóng hội phí sân golf. Ông lập luận rằng công tác này đòi hỏi chúng ta phải tuân thủ đầy đủ mọi nguyên tắc, thu thập dữ liệu chính xác, tuân theo quy trình tìm nhân tài bài bản và huy động được sự góp sức của các giám đốc bộ phận thay vì chỉ trông chờ vào bộ phận nhân sự.

Định kỳ, nửa năm một, ban lãnh đạo của McDonald’s lại tiến hành đánh giá kế hoạch của mọi cá nhân ở các bộ phận, tổ chức hội nghị bàn tròn dành cho các nhân tài và các cuộc hội thảo hoạch định đường lối, tiến hành sát hạch năng lực của các tài năng để đảm bảo rằng đây là những con người có định hướng đúng đắn (trong mối quan hệ với các bộ phận trong công ty, với các công ty khác, thậm chí với các nước khác) và tiến hành các kỳ đánh giá kết quả một cách hệ thống.

Đặt nhân tài vào môi trường thực tế để thử lửa.

Tại tập đoàn truyền thông Reuters (mới sáp nhập với Thomson Corporation tháng 04/2008), ban lãnh đạo tìm ra những nhân tài trong nội bộ bằng cách tiến hành các bản khảo sát dữ liệu có tính dự đoán. Cụ thể như sau, ban đầu, họ sẽ lập một bản kê đầu mục công việc: xác định rõ những nhân tố, năng lực và động lực cốt lõi đối với cấp dưới và tạo nền tảng cho việc thiết lập danh sách các nhân vật xuất sắc rồi sau đó sẽ tìm ra danh sách những nhà lãnh đạo có tư duy sáng tạo tiềm năng.

Một khi đã tìm ra những nhân vật như vậy, bạn cần xác định ai mới là người thực sự hội tụ đầy đủ tố chất phù hợp với vị trí lãnh đạo tương lai. Rất rất nhiều công ty đã tìm được đội ngũ kế cận xuất sắc như vậy sau nhiều cuộc phỏng vấn do các chuyên gia đánh giá và phát triển đường lối lãnh đạo thuê ngoài chủ trì.

Trong những cuộc phỏng vấn này, các ứng cử viên sẽ phải đối mặt với vô số vấn đề hóc búa trong đó một số thông tin mấu chốt đã được lược đi một cách có chủ ý bởi ban lãnh đạo muốn tìm ra ai là người có thể vượt qua sự rối bời của hoàn cảnh để đưa ra các giả thuyết thực tế dựa trên số liệu sẵn có, từ đó đi đến những quyết định và cơ sở lý luận rõ ràng đầy tính thuyết phục về bất kỳ sự được mất gắn liền với những quyết định mình đưa ra.

Thế nhưng, quy trình không dừng lại ở đây. Dần dần, các ứng viên sẽ được cung cấp thêm thông tin. Liệu anh ấy có thể đánh giá được hết những tác động có thể có? Liệu cô ấy có thể hướng những phân tích mang tính phê phán đó vào tình hình nội bộ và sẵn sàng thay đổi khi đã có trong tay đầy đủ căn cứ, liệu cô ta có bị những hệ tư trưởng xưa cũ và yếu tố tinh thần chi phối hay không?

Một người có tư duy sáng tạo thực sự sẽ không lệ thuộc vào niềm kiêu hãnh hay ánh hào quang quá khứ để tìm ra giải pháp cho tình hình mới. Và một khi nhận được nhiều thông tin mới, họ nhanh chóng liên kết chúng với tình hình thực tế. Hơn thế, nhờ trực giác tốt, họ luôn luôn thu thập mọi phản hồi vào cuối mỗi quá trình đánh giá.

Trong các đợt phỏng vấn, Reuters luôn trông đợi ở các ứng viên khả năng bảo vệ chính kiến cũng như trình bày quan điểm thật mạch lạc và thuyết phục. Nếu một ứng viên không thể bảo vệ được chính kiến trong tình huống phỏng vấn một đối một đầy cam go chỉ vì không nhận được trợ giúp của nhóm cộng tác và không có đầy đủ nguồn lực cần thiết thì chưa chắc, anh ta đã có khả năng bộc lộ tố chất kinh doanh và sự tự tin cần thiết để thực hiện một ý tưởng nào đó trong môi trường làm việc phức tạp như Reuters.

Ở vòng phỏng vấn cuối cùng, ứng viên phải diễn giải thành thật nhưng hợp lý những điểm yếu của mình. Theo Chủ tịch Ủy ban sáng kiến kiêm Chủ nhiệm chương trình tuyển chọn lãnh đạo trẻ của Thomson Reuters – bà Amanda West, “nếu những người trẻ không thể phản xạ nhanh chóng trước câu hỏi này thì mức độ nhận thức đơn thuần của bản thân sẽ không đủ để họ trở thành những nhà sáng tạo thành công".

Tìm được nhân tài đã khó, mài dũa để "ngọc càng ngày càng sáng" còn khó hơn. Chính vì vậy phải đặt người tài vào môi trường thực tế để họ được thử lửa, trong đó, vai trò của những người giám sát là hết sức quan trọng.

Các nhà sáng tạo cần được đặt trong môi trường thực tế

Một khi đã lọt vào tầm ngắm, những nhân vật tiềm năng cần chứng minh rằng mình có khả năng nhận ra những ý tưởng có triển vọng, dẫn dắt nhóm chuyên gia đa linh vực phát triển ý tưởng trước khi trình bày nó thật thuyết phục trước ban giám đốc. Starwood – công ty mẹ của chuỗi khách sạn Westin, W, St. Regis và Sheraton đã thực hiện quy trình này hết sức bài bản.

Sau khi nhận thấy giám đốc phụ trách nhóm sản phẩm tầm trung chính là nhân vật có tiềm năng, Starwood bổ nhiệm người này vào vị trí lãnh đạo nhóm phát triển dịch vụ giải trí trong nhà song song với phần nhiệm vụ hiện giờ của anh. Dù đây là người có ít kinh nghiệm quản lý nhưng chính năng lực đã được chứng minh bấy lâu nay cùng tố chất của một người có năng lực sáng tạo đã thuyết phục ban giám đốc của Starwood trao cơ hội cho người này.

Giám đốc sản phẩm gần như hoàn toàn tự quyết trong việc lựa chọn cộng sự từ các bộ phận khác nhau của tập đoàn (đương nhiên, trước đó, anh ta phải thoả thuận ổn thoả với người quản lý hiện giờ của họ), quy định phong cách làm việc, quy tắc cơ bản, chiến lược cùng mục tiêu cho nhóm. Gần như ngay lập tức, anh phải đưa ra kế hoạch marketing chi tiết và bảo vệ chính kiến trước hội đồng phản biện gồm những vị trong ban giám đốc bao gồm cả Tổng Giám đốc Starwood.

Hồi tưởng lại tình hình lúc đó, anh nói:”Thoạt đầu, tôi tưởng như mình có thể chết đi được. Nhưng dần dần, chậm mà chắc, tôi đã trấn tĩnh và nhận ra rằng mình hiểu về dự án này tường tận hơn bất kỳ ai trong hội đồng phản biện.

Thậm chí, nhiều lúc tôi còn lật ngược tình thế làm người phản bác lại ý kiến của hội đồng; và chính họ cũng đánh giá cao điều này. Sau đó, các thành viên của ban giám đốc không chỉ tán thành về mặt văn bản với kế hoạch của tôi mà còn mở rộng phạm vi quyền hạn, tạo điều kiện để tôi có thể tiếp cận với mọi nguồn lực trong công ty và quan trọng hơn cả, họ luôn tin tưởng rằng tôi hoàn toàn có thể vượt qua mọi áp lực và kiểm soát được tình hình trước sự rối bời và hỗn loạn đồng thời họ còn thuyết phục những người khác cũng có được niềm tin giống như họ”.

Tương tự, McDonald’s cũng luôn tạo điều kiện cho những người có khả năng được thể hiện năng lực trước ban giám đốc. Tập đoàn luôn khuyến khích những người này cộng tác cùng cấp quản lý trực tiếp ở từng bộ phận để có thể tìm ra những sáng kiến sẽ tạo ra sức lan toả rộng khắp. Những ý tưởng này không hề bị bó buộc về khuôn khổ và không nhất thiết phải liên quan tới sản phẩm cụ thể (chẳng hạn, hiện giờ, mối bận tâm hàng đầu của McDonald’s là tăng cường quan hệ đối tác với Wal-Mart).

Một khi có cơ hội, những con người này sẽ chiêu mộ và quản lý nhóm chuyên gia tập hợp từ nhiều bộ phận. Yếu tố đa năng này đảm bảo rằng nhóm sẽ đưa ra vô vàn ý tưởng để từ đó chọn ra phương án tối ưu nhất đưa vào triển khai – chính là yêu cầu tối cần thiết để một ý tưởng lọt vào mắt xanh của ban giám đốc McDonald’s.

Mọi thành viên trong nhóm sẽ cùng với người quản lý tham gia thảo luận hết sức cởi mở nhằm phân tích kỹ lưỡng những cái được và mất của giải pháp đã đưa ra. Đội ngũ quản lý muốn tìm hiểu cách các thành viên trong nhóm cộng tác cùng nhau cũng như tìm ra giải pháp có tính thực tế, được cân nhắc và khả thi. Liệu nhóm có thể phân tách những vấn đề phức tạp để nhận ra đâu là mục tiêu chủ chốt cần hướng tới? Thông qua kỹ năng giao tiếp và thuyết phục thuần thục, liệu người lãnh đạo nhóm – cũng là lãnh đạo sáng tạo chỉ trong nay mai – có thể sáng tạo, đôn đốc và khích lệ một nhóm có hiệu suất làm việc cao vạch ra một giải pháp quyết liệt? Câu trả lời là Có.

Một công ty sản xuất sản phẩm công nghiệp lớn có trụ sở tại Anh quả quyết rằng những nhà lãnh đạo tiềm năng phải được tiếp xúc với môi trường làm việc của phòng kinh doanh. Thoạt đầu, giám đốc kinh doanh đón nhận quyết định này của cấp trên đầy miễn cương và nghi ngại. Ông này nói: “Không thể hiểu nổi, tại sao họ lại muốn “nhét” một người không có chút kinh nghiệm gì về kinh doanh vào nhóm của tôi trong khi chúng tôi còn đang phải hoàn tất nhiều hợp đồng quan trọng”.

Thế nhưng, ban giám đốc đã quyết và cho rằng làm vậy, những nhân vật tiềm năng sẽ có cơ hội học hỏi thêm về nhu cầu khách hàng và phát triển kỹ năng kinh doanh cần thiết cho việc triển khai các sáng kiến, sát cánh cùng đội bán hàng giàu kinh nghiệm để phát triển kỹ năng bán hàng, xác định nhu cầu khách hàng kết hợp với các cuộc gọi tới khách hàng. Tất cả đều hỗ trợ cho việc ký kêt hợp đồng.

Dưới áp lực của Tổng Giám đốc, giám đốc kinh doanh đành chấp thuận thực hiện kế hoạch và sau đó, bất chấp những nghi ngại ban đầu, kế hoạch này đã trôi chảy ngoài sức mong đợi. Thậm chí, giám đốc kinh doanh còn phải thú thật: “Đúng là lúc đầu tôi chỉ mong sao nhân vật này sẽ sớm bẽ bàng và làm cho chúng tôi tuột mất đơn hàng. Có vậy, thì anh ta sẽ là người đầu tiên bị sờ gáy.

Thế nhưng, sự việc lại diễn biến theo hướng khác hẳn. Khi khách hàng đã tới đông đủ, anh ta bộc lộ khả năng đặc biệt trong sự nhìn nhận đâu là điều cốt yếu ảnh hưởng tới quyết định của người chủ chốt phía đối tác. Anh ta tiếp cận khách hàng một cách đầy hiệu quả nhưng cũng thật giản dị. Cuối cùng, tôi nhận ra một điều: chính đội kinh doanh chúng tôi mới là những người cần phải học hỏi đôi điều từ con người này”.

Thế nhưng, quy trình tuyển chọn không bao giờ dừng lại ở duy nhất một dự án. Nhiều công ty với nỗ lực tìm và bồi dưỡng cho được vị trí lãnh đạo sáng tạo không chấp nhận thất bại. Ở Reuters, nếu ứng viên tiềm năng không thể vượt qua bài tuyển chọn, họ sẽ lại tiếp tục quay về vị trí công tác. Nếu họ thành công, họ sẽ chuẩn bị tinh thần đối mặt với những thử thách cam go hơn trước đi kèm với đó là nhiều nguồn lực hỗ trợ, chỉ dẫn và đương nhiên nhiều động lực cố gắng hơn.

Thực chất, quá trình phát triển này (trao cho ứng viên cơ hội và quan sát cách họ ứng phó với tình hình) là một phần của quy trình đánh giá. Theo Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc toàn cầu phụ trách ngành hàng nguyên phụ liệu và năng lượng của Reuters – ông Tom Gros: tại Reuters, việc đưa ra các sáng kiến cũng giống hệt như trò chơi bắn đạn, “khi đưa ra càng nhiều ý tưởng, thì bạn càng được thưởng nhiều bóng để thoả sức chơi. Nhưng một khi thất bại, bạn sẽ bị loại khỏi cuộc chơi”.

Vai trò của người kèm việc

Những công ty khôn ngoan đều gắn kết các ứng viên với những người kèm việc – cũng được chọn lựa hết sức kỹ lưỡng để những người này có thể chỉ bảo cho ứng viên về những mối quan hệ cần thiết lập trong tương lai. Còn nhớ, khi Allstate triển khai gói dịch vụ bảo hiểm Your Choice, hãng này đã giới thiệu nhóm sáng chế phụ trách dự án với nguời kèm việc. Thông qua sự chỉ bảo của người kèm việc, họ đã hiểu thêm về các yếu tố khuyến khích, mục tiêu, quan điểm, và chi phí cho từng bộ phận liên quan chẳng hạn như xử lý, kiểm tra sản phẩm và thống kê bảo hiểm. Đích thân tổng giám đốc lại là người theo sát và chỉ bảo cho những người kèm việc. Chỉ riêng điều này thôi, chúng ta đã có thể hiểu vai trò quan trọng của sáng kiến với sự thành bại của một công ty. Kèm việc chính là sự bổ khuyết cho trực giác đi kèm với sự tò mò của các nhà lãnh đạo sáng tạo tương lại.

Ở những tổ chức hàng đầu, nhờ có người kèm việc, những lãnh đạo tiềm năng có thể tham khảo ý kiến và kiểm định giả thuyết mới trước khi công bố rộng rãi ý tưởng, đồng thời cũng hiểu rõ hơn về các yêu cầu cấp quản lý trông đợi ở họ. Là người đi trước, người kèm việc có thể chia sẻ các thông tin liên quan tới một bước đi cụ thể nào đó (chẳng hạn, ai đó từng thử làm nhưng rồi đã thất bại) và có thể kiểm tra để từ đó củng cố lại các lập luận của các ứng viên giúp họ có được sự tự tin trước khi công bố sáng kiến của mình.

Trước kia, mối quan hệ giữa người kèm việc và người học việc sẽ là họ cùng làm việc với nhau cho tới khi một trong hai nghỉ hưu. Nhưng ngày nay, các công ty thành công đều khuyến khích các ứng viên phải làm việc với nhiều người kèm việc cùng một lúc. Bởi điều này tốt cho ứng viên: họ sẽ có dịp lĩnh hội nhiều ý tưởng, tiếp xúc với nhiều người có tầm ảnh hưởng, và linh hoạt hơn khi xin lời khuyên cho một tình huống cụ thể nào đó.

Điều này được minh chứng bằng câu chuyện xảy ra tại Đại học Vanderbilt. Vài năm trước, nguyên giáo sư ngành luật của trường đã nằm trong tầm ngắm của hiệu trưởng Gordon Gee như một người có khả năng kiến tạo. Sau khi tiến hành tuyển chọn, phỏng vấn một đối một, ngài hiệu trưởng đã hoàn toàn bị Zeppor chinh phục: đây đích thị là hiệu trưởng tương lai.

Chủ tịch hội đồng quản trị của Vanderbilt – bà Martha Ingram, dù đã bị thuyết phục bởi khả năng của ứng viên này nhưng quả quyết rằng anh ta vẫn cần có người kèm việc thuộc nhiều phòng khoa của trường và điều đó mang tính cốt yếu đối với tương lai của trường.

Bà chủ tịch và ngài hiệu trưởng đã cẩn trọng lựa ra những người kèm việc cho ứng viên. Ứng viên tỏ ra hết sức nhanh nhẹn, có tinh thần học hỏi tích cực và khá khôn khéo trong mối quan hệ với cựu học sinh, các cổ đông và sinh viên. Năm 2008, Zeppor đã chính thức trở thành hiệu truởng trường Vanderbilt sau khi hiệu trưởng cũ chuyển sang làm chủ tịch trường đại học Ohio State.

Nhân tài cần phải được rèn luyện trong môi trường cạnh tranh để họ thấy họ không phải ngôi sao duy nhất toả sáng. Đó cũng là cơ hội để họ chứng minh bản thân và học cách làm việc theo nhóm.

Phát triển nhóm cộng sự

Nếu cùng một lúc, có tới một vài ứng viên cho vị trí lãnh đạo sáng tạo và cùng được đặt vào tình huống buộc phải đưa ra ý tưởng thì đương nhiên, cách xử lý tình huống của mỗi người khi đó sẽ rất khác nhau. Trong trường hợp này, tốt hơn hết, bạn nên tạo cơ hội để họ bổ sung ý tưởng cho nhau. Những nhóm cộng sự nếu thường xuyên gặp gỡ và trao đổi cởi mở thì họ sẽ có điều kiện củng cố tình bằng hữu và vô hình chung xây dựng môi trường làm việc tích cực ở đó mọi người đều được tự do phát biểu ý kiến, chia sẻ thông tin và cùng hy vọng.

Một người quản lý lãnh đạo sáng tạo tiềm năng công tác tại một tập đoàn giải trí lớn của Mỹ đã nói như sau về vai trò chủ chốt của mạng lưới cộng sự: “Yếu tố bậc nhất đơn thuần chỉ là nói với mọi người xem họ cần phải làm gì để tự mình chống đỡ mọi áp lực và giới hạn thời gian để có thể xúc tiến các dự án sáng tạo song hành với kỳ vọng cao nhất. Chỉ cần lắng nghe xem, các đồng nghiệp đã từng công tác qua vị trí đó ứng phó ra sao trước áp lực hay làm cách nào họ có thể hoàn tất công việc thôi, bạn đã có được câu trả lời thật chắc chắn“.

Các cộng sự cũng giúp bạn giải đáp những câu hỏi cụ thể hơn một chút chẳng hạn như trong công ty hoặc tổ chức của mình, đâu là những bộ phận nắm nguồn thông tin, ý tưởng và hiểu biết sâu sắc hơn cả? Đâu là điểm tới hạn? Thông thường, một mình người kèm việc không thể giải đáp mọi câu hỏi. Hơn thế, chắc chắn, những người đồng sự sẽ chia sẻ với nhau những thông tin mà chưa chắc họ đã hé lộ cho cấp quản lý – cũng là những người kèm việc của bạn.

Về phương diện này, Starwood đã biết cách tận dụng mạng lưới nhóm đồng sự để thúc đẩy hoạt động sáng tạo. Các nhà sáng tạo có thể tận dụng cái mà các công ty vẫn thường gọi là “vòng tròn cộng tác” – nhóm chuyên gia đa lĩnh vực – vào bất kỳ thời điểm nào, chỉ bằng một cuộc họp. Bởi những con người này đã được đào tạo để biết cách tận dụng sự trợ giúp mà không gây bất kỳ sức ép lộ liễu nào đối với các thành viên trong “vòng tròn cộng tác” – cũng chính là những người đã chứng minh được khả năng sáng tạo và giờ đây lại trở thành người cầm trịch quy trình tuyển chọn người tài mới.

Giám đốc cao cấp phụ trách marketing đã hồi tưởng lại quá trình lập nhóm chuyên biệt gồm thành viên của các phòng ban trong tập đoàn, phục vụ cho sự ra đời của chuỗi khách sạn có mức giá mềm hơn và hoàn toàn khác với chuỗi khách sạn xa xỉ và tầm trung đã từng có trước đây của Starwood. Trên cả sự bất ngờ, nhóm này không chỉ gồm chuyên gia marketing, điều hành, tài chính mà còn bao gồm cả nghệ sỹ, nhiếp ảnh gia, và thậm chí cả ca sỹ nhạc sỹ từng làm việc tại Starwood vài năm trước.

Khi đã thành lập nhóm xong xuôi, giám đốc marketing bắt đầu trăn trở làm sao để có thể tận dụng tối đa thế mạnh của nó. Nhóm cộng sự khuyên ông nên đưa ra các câu hỏi hết sức đơn giản nhưng phải rất trọng tâm cho các thành viên của nhóm. Sau đó, ông đã hỏi nhóm cộng sự của mình: “Giả dụ, Howard Johnson[1] hay Holiday Inn[2] thời điểm này mới được thành lập thì chúng sẽ như thế nào nhỉ?”. Nhóm cộng sự đã đưa ra các giải pháp hết sức mới mẻ nhưng vô cùng thực tế làm sao để có thể hỗ trợ mà không cạnh tranh ngược lại với chuỗi khách sạn đã từng có của Starwood.

Một khi đã hình thành nên ý tưởng, giám đốc marketing bắt đầu bàn bạc với nhóm của mình xem phải làm gì để trình bày ý tưởng này một cách thật thuyết phục trước ban giám đốc. Các thành viên trong nhóm đóng góp rất nhiều gợi ý từ khâu thiết kế tới thực hiện ý tưởng và góp tiếng nói không kém phần quan trọng vào việc thuyết phục các vị trong ban giám đốc tin vào tính khả thi của dự án.

Hai tuần sau, tổ hợp khách sạn mới có tên Aloft nhận được sự chấp thuận của cả tổng giám đốc cho tới các thành viên khác trong ban lãnh đạo tập đoàn chắp cánh cho sự ra đời của nó vào tháng 6/2008. Hồi tưởng lại sự việc, giám đốc marketing nói rằng “nhận được sự giúp đỡ của những chuyên gia sáng tạo khác của Starwood chẳng khác nào việc bỗng nhiên, vào một ngày đẹp trời, bạn nhận ra mình có một người anh em sinh đôi từ nửa vòng trái đất. Tôi đã nhờ tới các đồng sự cũng đang cùng giải quyết bài toán cùng mình. Họ đã tiếp thêm nguồn lực vô tận cho tôi và tôi nghĩ, nhờ có họ, tôi hiểu rõ hơn về những gì đang diễn ra”.

Bồi dưỡng nhân tài

Dù một tổ chức tìm ra nhân vật có năng lực sáng tạo, bồi dưỡng và chỉ định nhóm kèm việc và cộng sự trợ giúp họ nhưng chuỗi quy trình vẫn khuyết đi một mắt xích quan trọng nhất đó là: sẽ đặt họ vào vị trí nào sau khi đã tiến hành tất cả những bước đó? Ở vị trí nào thì những con người này sẽ phát huy được tầm ảnh hưởng tối đa? Đâu là những nút thắt vô hình ẩn trong các mối quan hệ đa chiều của một tổ chức - những chiều quan hệ không bao giờ được thế hiện trên bất kỳ sơ đồ tổ chức nào; tìm được những nút thắt đó, ta sẽ có chìa khoá để các ý tưởng thoả sức cất cánh.

Những tổ chức thành công trong việc bồi dưỡng lãnh đạo có năng lực sáng tạo đều làm những điều vượt ra mọi khuôn mẫu từng có. Họ sẵn sàng cất nhắc nhân vật trong tầm ngắm ra khỏi những chiếc ghế ấm áp, vững chãi và có thu nhập tốt để đặt vào những vị trí chưa từng có trên sơ đồ tổ chức. Ở vị trí mới này, họ - nhân vật trong tầm ngắm - tự do phát triển trung tâm sáng tạo, dễ dàng tiếp cận với những người có vai vế khác trong tổ chức, nắm quyền chủ động hơn trước, đảm trách các chức trách quan trọng hơn nhưng cũng mơ hồ hơn trước, và có khả năng đánh giá liệu các sản phẩm, ý tưởng và nhân sự hiện giờ của công ty cần được kết hợp theo cách nào để ngày một gia tăng giá trị hơn nữa?

Ở Reuters, Tom Gros đã có những trải nghiệm thực sự ấn tượng. Khi Gros gia nhập tập đoàn năm 2002, anh nhanh chóng chứng minh mình có những tố chất quyết định để trở thành nhà quản lý nắm vai trò kiến tạo. Anh bền bỉ chiêu mộ những nhân sự phù hợp cũng như thu lượm các sáng kiến tiết kiệm chi phí từ các bộ phận khác trong tập đoàn về cho bộ phận của mình. Theo dõi thành tích của Gros, năm 2006, tổng giám đốc phụ trách nhánh thị trường của Thomson Reuters – ông Devin Wenig – đã giao cho Gros phụ trách các thị trường mới cụ thể là xác định và tận dụng cơ hội phát triển. Chỉ với nguồn ngân sách hạn hẹp nhưng bù lại thẩm quyền và sự chủ động cao, Gros đã thành lập nhóm cộng sự để phát triển nhóm công cụ phái sinh bằng việc vươn rộng ra những mảng kinh doanh mới như bất động sản, sản phẩm thân thiện với môi trường, và vận tải.

Để phục vụ cho mục tiêu này, nhóm thành lập “câu lạc bộ phản biện” làm môi trường trao đổi ý kiến cho những quản lý khác của Reuters. Tham gia vào câu lạc bộ này, họ có điều kiện học hỏi, tham gia và tìm ra các cơ hội mới. Câu lạc bộ này sau đó đã trở thành điểm đến lý tưởng và môi trường rèn luyện những nhân tài kiến tạo mới cho tập đoàn. Với một tập đoàn toàn cầu như Reuters, chiến lược này có lợi thế ở chỗ nó gần như không thể bị sao chép ở bất kỳ tổ chức nào có quy mô nhỏ hơn thế bởi ít tổ chức nào có đủ nhân lực, ý tuởng và quan trọng hơn là lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi phải cần đến sự kết hợp ý tưởng đa chiều như vậy cả.

Nếu không có được sự kết hợp này, các công ty nên phân nhỏ các nhánh kinh doanh chuyên biệt của mình giống như rất nhiều công ty khác đã từng tiến hành trong thập niên 90. Silos là một ví dụ. Công ty này nắm giữ các bí quyết chuyên biệt là tổng hòa của chuyên môn điều hành, hiểu biết sâu sắc người tiêu dùng, kinh nghiệm nghề nghiệp..., Để cho ra đời những chiếc ví có đẳng cấp hàng đầu thế giới. Nếu không có sự trợ giúp của các chuyên gia, người có ý tưởng sáng tạo chẳng thể làm nên bất kỳ sự khác biệt nào. Chính vì vậy, điểm mấu chốt chính là chúng ta phải kết hợp các nhà sáng tạo thành một nhóm làm việc để từ đó giúp họ tiếp cận với những nguồn lực hàng đầu.

Cuối cùng, ban giám đốc mà cụ thể là tổng giám đốc chính là người có trách nhiệm đảm bảo rằng những nhân tài sẽ được đặt đúng vào vị trí trung tâm của tập đoàn. Tại JP Morgan Chase, Tổng Giám đốc Jamie Dimon và giám đốc nhân sự luôn chủ đích “để dành” một loạt các vị trí tiềm năng cho các nhân vật có năng lực sáng tạo cốt phục vụ cho kế hoạch tăng tốc sau này của tập đoàn. Dimon tin rằng: “Thật ngốc nghếch khi nghĩ rằng chỉ có duy nhất một vị trí phù hợp với những nhà quản lý tài năng – những người sẽ cho ra đời các sáng kiến tột bậc chỉ trong nay mai".

Cách làm của JP Morgan Chase chính là, nếu có bất kỳ vị trí nào phù hợp với nhân tài họ đang tìm kiếm, họ sẵn sàng tạo ra nó. Sai lầm nghiêm trong nhất chính là khi bạn đã tìm ra người tài rồi nhưng vẫn bỏ mặc họ với vị trí hiện giờ. Phát triển đội ngũ quản lý có khả năng tạo ra sáng tạo đột phá chính là mối bận tâm hàng đầu với Dimon nói riêng và ban giám đốc của JP Morgan Chase nói chung.

Napoléon từng nổi tiếng với câu nói: “Tài sản quan trọng nhất với một người chỉ huy chính là sự may mắn”. Thế nhưng, điều ông đã không hề đả động tới chính là may mắn chỉ đến khi người chỉ huy đó biết đặt những người được chuẩn bị kỹ lưỡng và biết kiểm soát tình hình vào đúng vị trí và đúng thời điểm. Tư tưởng của Napoléon đã được những chỉ huy tương lai thấm nhuần ngay từ buổi đầu gia nhập quân ngũ. Tư tưởng này cũng cho họ mọi công cụ, quyền lực và cơ hội để chứng minh tài thao lược.

Ông luôn luôn nói với cấp dưới của mình về sự cần thiết phải để tâm tới những ý tưởng hay và những chiến thuật quân sự độc đáo ngay khi chúng vừa nảy sinh. Dù là con người ngạo mạn nhưng ông ta vẫn đủ sáng suốt và chín chắn để nhận ra đâu là những ý tưởng hay và ông muốn các cấp tướng của mình cũng nắm bắt được điều đó. Một trong số các tướng tá của Napoléon đã tìm ra cách kết hợp ý tưởng và giành thắng lợi trước những kẻ thù sừng sò tưởng chừng không thể quật ngã dù chỉ với những trang bị vô cùng eo hẹp.

Điều này cũng đúng với các sáng kiến trong kinh doanh. Tuân thủ theo những cách thức phát hiện và nuôi dưỡng đội ngũ sáng tạo trên đây không thể đảm bảo cho công ty bạn bình an vô sự trước cạnh tranh khốc liệt bởi bất kỳ lúc nào, đối thủ cũng có thể khiến bạn phải choáng váng bởi những sáng tạo bất ngờ và sẵn sàng hất cẳng bạn khỏi thị trường.

Thế nhưng, nó vẫn luôn đảm bảo rằng tổ chức của bạn có thể nuôi dưỡng được các sáng kiến và duy trì dòng chảy sáng tạo trong tổ chức. Thậm chí, ngay cả khi nó còn không thể làm được điều này nữa thì dẫu sao, bạn cũng luôn ở thể chủ động hơn đối thủ để có thể thích ứng trước những đổi thay khi mà những sáng kiến vượt bậc chưa đến.

Quantri.Vn

Read More

Tự tổ chức tuyển dụng hay thuê công ty dịch vụ tuyển dụng ?

Tự tổ chứctuyển dụnghay thuê công ty dịch vụtuyển dụng?

“Tiền mất mà người cũng không đậu” là lý do khiến nhiều doanh nghiệp (DN) không còn mặn mà với các công ty tuyển dụngnhân sự. Tuy nhiên, việc tự tuyển cũng không phải là giải pháp hợp lý.

Tại cả đôi đàng

Giám đốc nhân sự của một công ty chế biến thực phẩm cho biết: “Công ty đã phải chi một khoản không nhỏ để tuyển giám đốc marketing và giám đốc tài chính. Cả hai nhân sự này đều có bằng cấp và đã từng có kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài. Thế nhưng, chỉ một thời gian ngắn, cả hai giám đốc đều lần lượt ra đi vì... Không phù hợp với công ty. Tiếp tục tìm đến công ty tuyển dụng cũng vẫn rơi vào tình cảnh tương tự. Cuối cùng, chúng tôi quyết định tự tuyển dụng và kết quả lại khả quan”.

Theo ông Đỗ Thanh Năm, Giám đốc Điều hành Công ty Tư vấn và Hỗ trợ chiến lược Win Win, nguyên nhân chính của tình trạng nhảy việc của nhân sự cấp cao là do môi trường làm việc của DN trong nước có nhiều khác biệt so với công ty nước ngoài, nhất là tác phong làm việc, tư duy lãnh đạo. Cách ứng xử theo kiểu "gia đình trị" cũng khiến các nhân sự từng làm việc cho công ty nước ngoài cảm thấy khó hòa hợp.

Đứng ở góc độ nhà tuyển dụng, bà Trần Thùy Trâm, Giám đốc Bộ phậntìm kiếmvà Tuyển chọn Công tyđào tạovà Tư vấn Nguồn nhân lực L&A, phân tích: "Sở dĩ có thực trạng trên là do các DN đều mong muốn tuyển được ứng viên thông qua các công ty săn đầu người với chi phí thấp và nhanh nhất. Dịch vụ tuyển dụng lại chạy đua với thời gian để bán được hồ sơ ứng viên mà ít quan tâm đến khả năng gắn kết lâu dài giữa ứng viên và DN. Do đó, kết quả hiển nhiên là ứng viên không đạt chất lượng thật sự như DN mong muốn".

Bà Lê Thị Thúy Loan, Giám đốc Điều hành Công ty Tư vấn Tuyển dụng Loan Lê, lại cho rằng: “Nguyên nhân là từ cả ba phía: DN, ứng viên và công ty tuyển dụng. Trong đó, nguyên nhân chính là do DN cung cấp thông tin sơ sài cho nhà tuyển dụng. Bên cạnh đó, cũng không ít DN không thực hiện các cam kết với ứng viên về công việc,lươngbổng.

Về phía ứng viên, cũng có nhiều người không thành thật khi nói về trình độ, kinh nghiệm, không tìm hiểu về DN và công việc mình sẽ làm, mà chỉ quan tâm đến mức lương và chức vụ.

Do vậy, khi vào làm mới phát hiện ra mình không phù hợp và xin nghỉ việc hoặc bị cho nghỉ việc. Về phía công ty tuyển dụng, cũng có nhiều nhân viên không được đào tạo các kỹ năng phỏng vấn, không kiểm tra tham khảo kỹ càng và sàng lọc các ứng viên nên đã lọt nhiều ứng viên không đạt yêu cầu...”.

Tuyển dụng có còn đất?

Theo bà Loan, ưu thế lớn nhất của các công ty tuyển dụng là có sẵn trong tay nhiều ứng viên và hiểu rõ các ứng viên này. Một điều dễ thấy là nếu DN tự tuyển thì chi phí tuyển dụng có thể còn cao hơn thuê công ty tuyển dụng và chất lượng nhiều lúc không tốt bằng.

Bà Trâm thì cho rằng, DN tự tuyển dụng cũng có nhiều ưu điểm về mặt thời gian, tiết kiệm chi phí, nhưng chỉ những vị trí thấp như nhân viên, chuyên viên, phó phòng..., Còn những vị trí cao cấp thì nên sử dụng dịch vụ tuyển dụng chuyên nghiệp.

Bà Tiêu Yến Trinh, Tổng giám đốc Công ty Talentnet, cũng thừa nhận: “DN có thể tự chủ động tuyển dụng như thời gian, quy trình..., Nhất là khi hiện nay, các kênh hỗ trợ DN trong việc tự tuyển dụng không phải là hiếm trên thị trường. Tuy nhiên, nói như vậy không có nghĩa là các công ty tư vấn nhân sự hoạt động không hiệu quả. Khi làm việc với các công ty tư vấn nhân sự, DN sẽ được tư vấn về thị trường lao động, mức lương, thưởng cạnh tranh trên thị trường đối với từng vị trí tuyển dụng...”.

Theo nhiều đánh giá, một lý do khác khiến các công ty nên làm việc với các công ty săn đầu người là khi tuyển những vị trí cấp cao, những vị trí khó tuyển trên thị trường, hoặc những vị trí công ty cần giữ bí mật. Các công ty tư vấn nhân sự có mối quan hệ rộng và mật thiết với những ứng viên cấp cao và những ứng viên này cũng có sự tin cậy đặc biệt đối với chuyên môn của các công ty tư vấn.

Đối với các vị trí cấp cao, kinh nghiệm làm việc cũng như mong muốn của họ không phổ biến ở các kênh tuyển dụng thông thường. Lúc này, vai trò của các công ty tư vấn nhân sự sẽ được phát huy khá rõ.

Thực tế này đã được ông Nguyễn Quốc Hoàn, Giám đốc Bộ phận Tuyển dụng nhân sự cao cấp VIPsearch trực thuộc Nhân Việt Management Group, minh chứng: “Trong quý I vừa qua, chúng tôi đã nhận được rất nhiều nhu cầu tuyển dụng từ khách hàng đối với các vị trí quản lý trung và cao cấp, mà trong đó chiếm phần lớn là các vị trí cao cấp. Điều này cho thấy DN quan tâm các vị trí trung, cao cấp nhiều hơn so với quý IV/2009. Trong đó, gia tăng nhiều có thể kể đến hai ngành: tài chính - ngân hàng (tăng 18%) và ngành hàng tiêu dùng (tăng 22%)”.

Ông Hoàn cũng cho rằng, để thực sự thành công khi thực hiện việc tuyển dụng các vị trí nhân sự cao cấp cho khách hàng, các công ty tư vấn phải thấu hiểu thị trường lao động cũng như có những mối quan hệ sâu rộng và hiệu quả cho công tác tìm kiếm. Ngoài ra, đội ngũ chuyên viên tư vấn cũng phải thật sự có kiến thức về các vị trí tuyển dụng cùng với sự chuyên nghiệp cần thiết để tiếp cận và chuyển tải thông tin.

Ông Hoàn nói thêm, DN khi có nhu cầu tuyển dụng các vị trí cao cấp thì nên nhờ đến sự tư vấn và hỗ trợ từ các công ty chuyển về tuyển dụng. Bởi vì những công ty này có quan hệ sâu rộng để có thể lựa chọn ứng viên phù hợp nhất, ngoài ra cũng phải kể đến một vài trường hợp “săn” người từ các đối thủ cạnh tranh mà DN không thể trực tiếp “ra mặt” chiêu mộ.

Quantri.Vn

Lựa chọn giữa nhân phẩm và năng lực khituyển dụng

“Liệu người này có thực sự phù hợp?” Đây là câu hỏi không dễ dàng đối với nhàtuyển dụngnếu chỉ xét qua một bản lý lịch và một cuộc phỏng vấn ngắn.

Mặc dù hiện tại, tình hìnhnhân sựở tất cả các ngành đều đang rất thiếu, nhưng các nhà tuyển dụng vẫn rất khắt khe trong việc lựa chọn. Kể cả trong các ngành thiếu lao động nhất, họ vẫn cố công tuyển chọn và loại bỏ cả những người có năng lực nhưng không có nhân phẩm.

Nhà tuyển dụng trong các ngân hàng đầu tư có hàng tá mẫu phỏng vấn được thiết kế cầu kỳ để đánh giá liệu những người mới có hòa hợp được với các đồng nghiệp của mình? Hệ thống cung cấplươngthực Whole Foods Market tổ chức các cuộc phỏng vấn theo nhóm, các thành viên làm việc dưới sự điều hành của một nhà quản lý. Qua đó nhà tuyển dụng đưa ra các câu hỏi và lựa chọn ứng viên xuất sắc.

“Trong thế giới của blog, của máy điện thoại di động kèm chức năng quay phim chụp ảnh, ‘thương hiệu’ bên trong một con người cũng trở thành ‘thương hiệu’ bên ngoài” – theo lời của Tim Sanders, từng giữ một số vị trí lãnh đạo của Yahoo, đồng thời là một học giả, nhà diễn thuyết nổi tiếng cho các trường đại học Hoa Kỳ.

Tại Hoa Kỳ, tỷ lệ thất nghiệp là tương đối thấp – 4,7%, nhưng với hàng loạt người đến tuổi nghỉ hưu, các nhà tuyển dụng từ Microsoft đến các bệnh viện nông thôn đều đang lo lắng trong việctìm kiếmnhân sự. Thế nhưng các công ty như Rackspace lại đi ngược với xu hướng – họ cố tìm ra lý do để sa thải nhân viên. CEO của Rackspace, Lanham Napier nói: “Chúng tôi thà bỏ lỡ một người tài còn hơn thuê phải một kẻ vô dụng.” Công ty với 1.900 nhân viên được chia thành các nhóm gồm 18 đến 20 người, các nhóm này có quan hệ mật thiết với nhau và luôn sẵn sàng giúp đỡ kể từ việc chuyển nhà cho một thành viên. Các cuộc phỏng vấn tuyển dụng tại Rackspace kéo dài đến cả ngày, các nhà tuyển dụng luôn cố gắng loại bỏ những người mang “thương hiệu giả.” Napier cho biết: “Họ ở đây có khi đến 9 – 10 tiếng. Chúng tôi rất khuyến khích. Không phải chúng tôi tỏ ra khó khăn, nhưng thực sự vẫn chưa tìm được người nào có thể chịu đựng ở đây suốt cả ngày.”

Một điều đặc biệt, theo như phát hiện của Tiziana Casciaro thuộc trường đại học Harvard và Miguel Sousa Lobo thuộc trường đại học Duke thì “người ta thường tuyển những người họ cảm thấy có điểm giống họ.” Một trong các chủ doanh nghiệp chia sẻ, một quản lý có năng lực là người có thể tạo nên một nhóm “luôn vui vẻ thoải mái khi nhậu, nhưng chất lượng công việc lại là vấn đề nghiêm túc không kiêng nể.”

Kris Thompson, phó chủ tịch chịu trách nhiệm nhân sự của công ty có 500 nhân viên, Lindblad nhận xét: “Bạn có thể huấn luyện nhân viên thành thạo các kỹ năng kỹ thuật, nhưng bạn không thể dạy họ làm thế nào để trở thành một cá nhân tốt bụng, đối xử tốt và phóng khoáng với mọi người.”

Quantri.Vn

Read More

Các kiểu nhân viên trong 1 công ty - quản trị nhân lực

Các kiểu nhân viên trong 1 công ty

Rất nhiều công ty tây âu thích áp dụng hình thức outplacement: nếu một nhân viên làm việc tại Công ty quá lâu mà không được điều động đi sang một bộ phận mới khác trực thuộc công ty, các ông chủ sẽ thuê các trung tâm săn đầu người tạo công ăn việc làm cho các nhân viên lão thành này tại một doanh nghiệp khác.

Trong sự phát triển của bất cứ công ty nào dường như cũng có một quy luật nhất định: sớm hay muộn thì cũng sẽ có những giai đoạn chuyển đổi từ hình thức kinh doanh kiểu "trực giác" sang hình thức liên kết, có hệ thống: cơ cấu tổ chức rõ ràng, hệ thống quản lý chuẩn mực. Và dĩ nhiên, để làm một cuộc cách mạng về quản lý, các ông chủ sẽ gặp rất nhiều các vấn đề rắc rối. Cũng có thể trong những hoàn cảnh như vậy, các ông chủ thường đặt niềm tin vào các "cựu binh lão thành" của mình - những nhân viên lâu năm tận tụy trung thành. Tuy nhiên, trên thực tế, trong nhiều trường hợp, các cựu binh này lại là những "trung tâm lò lửa" của các mâu thuẫn phát sinh. Trong sự thành đạt của hầu hết các công ty đều có sự góp mặt của những nhân viên lâu năm đó và những người này luôn chiếm giữ những vị trí quan trọng của công ty. Và để có được những vị trí đó, họ đã phải trải qua những ngày tháng gian nan thăng trầm cùng với công ty, cho nên việc buộc họ từ bỏ vị trí của mình để chuyển sang một vị trí khác theo kiểu "thuyên chuyển công tác" có thể sẽ là trách nhiệm vô cùng khó khăn và tế nhị đối với hầu hết các ông chủ. Các cựu binh này thường được hưởng nhiều đặc ân, đặc lợi hơn so với nhân viên mới: mứclươngcao hơn, tiền thưởng thường xuyên hơn, chế độ đãi ngộ "thoáng" hơn, và cái chính là mối quan hệ riêng tư, thoải mái với cấp lãnh đạo. Vậy vai trò của các cựu binh này trong các công ty hiện nay ra sao?

Các cựu binh chuyên nghiệp

Trong giai đoạn đầu thành lập công ty - thời điểm được coi là "thời kỳ trăng mật" đối với cả chủ lẫn tớ thì tính chuyên nghiệp thường không đóng vai trò chủ yếu. Điều quan trọng đầu tiên ở đây là bầu nhiệt huyết và sức lực đóng góp của nhân viên. Và qua nhiều thử thách gian nan, nhiều "cựu binh" đã trở thành những nhân viên chuyên nghiệp thực thụ và nắm giữ những vị trí quan trọng trong công ty.

Những người biết bảo vệ gìn giữ truyền thống

Những nhân viên lâu năm thường là những người giữ được rất nhiều những kỷ niệm gắn bó với công ty. Các ông chủ thường rất khó mà "chia tay" với những người này bởi "nhiều nguyên nhân: chính họ đã thiết lập và nắm giữ rất nhiều mối quan hệ với khách hàng (kể cả các mối quan hệ mang tính chất cá nhân) cũng như các dữ kiện về khách hàng. Và trong mắt đồng nghiệp thì họ như là một bộ phận không thể thiếu của một cơ thể, là một phần quan trọng cho chính thanh danh và bộ mặt của công ty.

Những cựu binh hay bắt chước.

Trong số những cựu binh tham gia khởi thủy công ty cũng có kẻ chuyên tìm cách để gây ảnh hưởng với cấp trên. Tuy các mối quan hệ riêng tư với các sếp cấp trên đã lùi vào dĩ vãng, những người này vẫn ưa tìm mọi cách để níu kéo duy trì chúng với ước muốn cấp trên sẽ nghe theo các ý kiến của mình. Và họ tìm mọi cách để "luẩn quẩn" cạnh phòng làm việc của sếp và "bắn" tin lung tung rằng họ đã khuyên sếp làm những gì, họ đã tư vấn và giúp sếp như thế nào.

Các "cựu binh phá nổ"

Đây là loại "cựu binh" nguy hiểm nhất bởi họ không hề quan tâm đến sự thành đạt của công ty mà chỉ lo vun vén cho cá nhân họ, từ những lợi ích của họ cho đến việc bảo toàn, củng cố địa vị của họ trong công ty. Họ tìm cách này cách nọ để bảo vệ vị trí của họ, mặc dù kiến thức của họ không có gì xuất sắc và không hề xứng đáng với vị trí đó. Họ thường tung tin "hỏa mù" trong công ty, "đâm bị thóc chọc bị gạo" đây dó, làm cho lãnh đạo nhiều khi hiểu lầm hoặc hiểu không đúng về nhân viên. Và kết quả là nhiều nhân viên - những ai làm các "cựu binh phá nổ mìn" mếch lòng, rất dễ có tâm trạng chán nản do cấp trên đã không hiểu đúng về mình mặc dù họ là những người có năng lực và làm việc có hiệu quả. Và những nhân viên này sẽ nghĩ đến việc đầu quân cho một công ty khác - nơi mà họ thực sự được trọng vọng hoặc số thì lại trở nên "bất cần đời", sáng cắp ô đi chiều cắp ô về, không đóng góp được một điều gì hữu ích cho công ty bởi họ cho rằng mọi công lao của họ chỉ là "công dã tràng" mà thôi.

Vì vậy, trước khi đi đến quyết định "cải tổ" lại công ty, các ông chủ nên thận trọng trong việc đánh giá nguồn nhân lực chung, trong đó có những "cựu binh" lâu năm, những người đã một thời góp phần gây dựng nên công ty. Nếu ông chủ mới là một người nguyên tắc thì vấn đề này rất có thể sẽ được cân nhắc kỹ lưỡng. Chẳng đơn giản để "tống khứ" những người đã một thời chung lưng đấu cật với mình - những người không quản khó khăn, gian nan, không màng đến lương bổng để dốc lòng dốc sức vì công việc chung.

Chẳng hạn, một người bạn - một người đồng chí cũ có thói quen là hàng ngày phải "trình diện" sếp và cho mình cái đặc quyền hơn những người khác là không cần phải gõ cửa, không cần phải hỏi xem sếp có khả năng giải quyết vấn đề của họ hay không. Một ông sếp nguyên tắc sẽ phải rất cẩn trọng nhưng phải rất cương quyết để giải thích cho người bạn -người đồng nghiệp của mình rằng trong giờ làm việc thì tất cả mọi nhân viên của công ty đều bình đẳng như nhau, và nếu vấn đề không đến nỗi khẩn cấp lắm, ông ta phải báo với thư ký riêng của sếp để hẹn giờ làm việc với sếp. Và trong trường hợp ngược lại, một ông sếp nguyên tắc hoàn toàn có quyền từ chối không tiếp đón người bạn-người đồng nghiệp của mình.

Phương thuốc "đặc trị" mọi "điều ong tiếng ve" từ phía nhân viên chính là việc tạo ra một không gian "mở" cho họ. Ông chủ doanh nghiệp phải là người công minh, chính trực, giải quyết mọi vấn đề trên nguyên tắc bình đẳng.

Nên thẳng thắn để loại bỏ các "cựu binh" bảo thủ, bất tài nếu thật sự những gì họ làm là "lợi bất cập hại". Một số công ty tây âu thường sử dụng hình thức outplacement để "tống khứ" những vị cựu binh kiểu này: nếu các cựu binh không đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp, các ông chủ sẽ tự bỏ tiền ra thuê các trung tâmtuyển dụngnguồn nhân lực để họ kiếm chỗ làm cho các vị cựu binh đó.

Một doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại lâu trên thương trường nếu như đội ngũ nhân viên không phải là những người chuyên nghiệp. Đã qua rồi cái thời mà các ông chủ chỉ để ý đến lý lịch "ba đời trong sạch" của ứng viên. Tính chuyên nghiệp chính là một yếu tố bắt buộc trong việc giải bài toánnhân sựtại hầu hết các doanh nghiệp.

Quantri.Vn

Không khó khi tạo cho nhân viên một ngày làm việc hiệu quả

Để tạo không khí làm việc thật hiệu quả, tôi xin giới thiệu các điểm sau đây:

1. Xây dựng đạo đức và động lực cho nhân viên tại nơi làm việc

Bạn có thể tạo nên hoặc phá hỏng một ngày làm việc của nhân viên. Điều này phụ thuộc vào sự lựa chọn của bạn. Cao hơn cả những quyết định của từng cá nhân về yếu tố quan trọng nhất đối với vấn đề đạo đức và động lực cho nhân viên tại nơi làm việc. Với lời nói, cử chỉ của mình và cách thể hiện qua nét mặt với tư cách như là một nhà quản lý, giám sát hay lãnh đạo, bạn cho họ biết quan điểm về giá trị của họ.

Cảm thấy được người quản lý quý trọng tại nơi làm việc là mấu chốt của động lực và đạo đức cao độ của nhân viên. Xây dựng đạo đức và động lực cho nhân viên là một công việc vừa rất thử thách vừa cực kỳ đơn giản. Nó yêu cầu bạn phải hàng ngày phải chú ý đến những khía cạnh đầy ý nghĩa sâu sắc mà bạn tác động lên cuộc sống tại nơi làm việc, mứclươngcạnh tranh, cơ hộiđào tạo, tiến bộ và cảm giác được hiện diện trong thông tin mới nhất.

2. Đến chỗ làm là bạn đã khởi đầu nhịp độ một ngày làm việc

Đây là bức hình ngài Gắt Gỏng và Căng Thẳng. Ông ta đến chỗ làm với cái chau mày. Ngôn ngữ cử chỉ của ông ta cho biết ông ta "làm việc quá tải" và không vui vẻ. Ông ta chuyển động chậm chạp và đối xử với người đầu tiên chạm trán với ông ta một xấc xược. Chỉ cần vài phút là cả nơi làm việc hiểu ý ông ta: tránh xa ngài Gắt Gỏng & Căng Thẳng nếu không muốn làm hỏng buổi sáng đẹp trời này.

Việc bạn tới nơi làm việc và cách cư xử của bạn trong vài phút đầu đối với nhân viên có tác động rất lớn lên đạo đức và động lực làm việc tích cực của nhân viên. Hãy bắt đầu một ngày làm việc mới một cách đúng đắn: Mỉm cười, đi lại tự tin và đĩnh đạc. Đi quanh nơi làm việc và chào mọi người. Hãy chia sẻ mục tiêu và mong muốn trong ngày. Hãy để cho nhân viên biết rằng hôm nay sẽ là một ngày tốt lành. Ngày đó bắt đầu với bạn. Bnạ có thể tạo ra một ngày tốt đẹp cho nhân viên.

3. Sử dụng những từ đơn giản, có sức mạnh và tính khích lệ

Một giám sát viên có nhiều kinh nghiệm nói rằng có được mọi người trong công ty biết đến vì rất nhiều nhân viên muốn làm việc cùng ca với cô ta. Trả lời câu hỏi tại sao lại như vậy, cô ta nói một phần làm nên sự thành công đó là do cô yêu thích và tôn trọng mọi người. Cô sử dụng những từ ngữ đơn giản, có sức mạnh và có tính khích lệ để bày tỏ rằng cô ấy rất quý trọng mọi người. Cô nói những câu như "làm ơn" " cảm ơn" và "bạn đang làm tốt đấy". Mức độ thường xuyên mà bạn sử dụng những câu từ như trên khi giao tiếp với nhân viên là như thế nào? Bạn có thể tạo cho họ một ngày làm việc với tinh thần thoải mái không?

4. Phải chắc chắn rằng mọi người đều biết điều bạn đang mong đợi

Trong cuốn sách "Tại sao nhân viên không làm việc họ đáng phải làm và phải làm gì với vấn đề đó?", Ferdinand Fournies cho rằng những người giám sát thường gặp thất bại trong việc đưa ra những mong đợi rõ ràng. Họ cho rằng mình đã nói rõ ràng về mục tiêu công việc, các con số cần thiết, thời hạn báo cáo và các yêu cầu, nhưng nhân viên thì lại hiểu khác, hoặc có thể là các yêu cầu thay đổi giữa chừng trong ngày, trong công việc hoặc là trong dự án. Trong khi truyền đạt những mong đợi mới - thường là một cách nghèo nàn - thì lý do cho sự thay đổi hoặc hoàn cảnh cho sự thay đổi ít được đưa ra thảo luận. Điều này dẫn tới việc các nhân viên nghĩ rằng các lãnh đạo công ty không biết họ đang làm gì. Do đó khó mà có thể tạo dựng được cảm giác tự tin và tinh thần xây dựng.

Đây là tin không tốt cho tinh thần và động lực làm việc của nhân viên. Hãy chắc rằng bạn đang nhận được phản hồi từ nhân viên để biết rằng nhân viên đó nắm rõ yêu cầu của bạn. Hãy chia sẻ mục tiêu và lý do cho nhiệm vụ hoặc dự án nào đó. Trong các nhà máy, bạn không nên nhấn mạnh đến yêu cầu số lượng nếu muốn có những sản phẩm hoàn thiện một cách nhanh chóng. Nếu như bạn có thay đổi giữa chừng một nhiệm vụ hay dự án thì hãy nói cho nhân viên lý do tại sao cần phải thay đổi, hãy nói cho họ rất cả những gì bạn biết. Bạn có thể tạo ra một ngày làm việc tốt cho họ.

5. Luôn luôn đưa ra những phản hồi

Theo các quản trị viên, yếu tố tạo dựng tinh thần và động lực trong công việc cho họ đầu tiên chính là việc hiều làm công việc của mình như thế nào. Các nhân viên của bạn cũng cần những thông tin tương tự. Họ muốn biết khi nào họ hoàn thành tốt công việc và khi nào bạn không hài lòng với kết quả làm việc của họ. Họ cần thông tin đó càng nhanh càng tốt cùng với sự kiện. Họ cần làm việc với bạn để chắc chắn rằng lần sau họ sẽ có kết quả làm việc tốt hơn. Hãy lập kế hoạch hàng ngày hoặc hàng tuần và bạn phải chắc rằng bạn có phản hồi. Bạn sẽ ngạc nhiên về hiệu quả của công cụ này trong việc tao ra tinh thần và động lực cho nhân viên. Bạn có thể tạo ra một ngày làm việc tốt cho họ.

6. Mọi người cần biết những kết quả lạc quan những không phải là quá lạc quan

Hãy luôn cùng nhau có những phản hồi, nhân viên cần được khen thưởng và ghi nhận những đóng góp tích cực của họ. Một công ty đã thực hiện quá trình có tên là "cảm ơn", trong đó các giám sát viên thông qua những lời viết trên card và những món quà nhỏ cho công việc, tất cả đều cho kết quả cao hơn và nằm ngoài sự mong đợi.

7. Nhân viên cần một hệ thống kỷ luật tiến bộ, có quản lý chặt chẽ khi họ làm việc không hiệu quả

Tinh thần và động lực của những nhân viên có đóng góp nhiều nhất đang lâm nguy. Không gì tác động xấu đến tinh thần và động lực tích cực của nhân viên hơn là những vấn đề không được chỉ ra hoặc chỉ ra một cách không nhất quán. Nếu người giám sát tự ý hành động thì sao - cỏ thể bạn đang suy nghĩ về vấn đề này. Hành động đó có thể được chấp nhận nhưng với điều kiện là phải nhất quán. Mọi người cần biết họ có thể mong đợi gì từ bạn. Trong mối quan hệ với nhân viên bạn nên ghi nhớ câu nói sau: "Nếu bạn lừa tôi một lần thì bạn đáng xấu hổ. Nếu bạn lừa tôi hai lần thì tôi đáng xấu hổ". Bạn có thể tạo ra một ngày làm việc tốt cho họ.

Quantri.Vn

Read More

Nguyên nhân khiến nhân viên thụ động - quản trị nhân lực

Nguyên nhân khiến nhân viên thụ động

Là người quản lý, đã bao giờ bạn cảm thấy khó chịu vì nhân viên quá thụ động, công việc gì cũng chờ có lệnh của sếp?

Nếu thường rơi vào tình huống này, bạn hãy tự hỏi liệu mình có phải là nguyên nhân?

Nhiều vị lãnh đạo thường nghĩ mình là người hoàn hảo, làm việc gì cũng hay, hiểu biết tất cả mọi việc và luôn làm giỏi hơn cấp dưới. Chính vì tâm lý đó và vì tính cầu toàn mà đôi khi những vị lãnh đạo này làm cả các công việc mà trước đó họ đã giao cho cấp dưới.

Thế rồi đến lúc quá mệt mỏi, họ lại than vì sao mình phải cáng đáng cả ngàn công chuyện và nhân viên sao mà quá kém. Phía nhân viên cũng chẳng vui khi "được" sếp gánh việc giúp mình.

Những việc như thế không mấy xa lạ trong các công ty nếu sự lãnh đạo, điều hành và quản lý lẫn lộn. Vậy đâu là những nguyên nhân cơ bản của sự lệch lạc này?

Nguyên nhân thứ nhất là người lãnh đạo công ty hiện nay vốn là một chuyên gia trong lĩnh vực khoa học, công nghệ hay tài chính, tiếp thị… Có nghĩa, họ là người có tri thức, kỹ năng, kinh nghiệm về vấn đề tác nghiệp trực tiếp của một khâu hay nhiều khâu chuyên môn.

Vì thế, khi được đề bạt lên vị trí quản lý điều hành một phòng, ban lớn hay thậm chí là lãnh đạo cả doanh nghiệp, họ vẫn giữ thói quen là trực tiếp "thực hiện". Sự trực tiếp "thực hiện" thể hiện qua mệnh lệnh quá cụ thể, họ không cho cấp dưới tham gia vào quá trình "sửa soạn" quyết định.

Hệ lụy của sự lãnh đạo theo kiểu này là nhân viên chỉ biết phục tùng, không phải suy nghĩ hay góp sức cho các quyết định được đưa ra. Từ đó nhân viên trở thành một người thừa hành, thụ động. Bởi lẽ nếu công việc có kết quả thì công đầu là của sếp, còn nếu không thành công thì cũng là tại sếp.

Khi nhân viên không được động viên để tham gia sự nghiệp chung, tính sáng tạo - một tính năng then chốt của sự đổi mới và phát triển - của mỗi cá nhân trong công ty sẽ bị mai một. Khi nhân viên chỉ làm việc như một cái máy nhận lệnh thì sự trì trệ chắc chắn sẽ xuất hiện. Và rồi tính ỷ lại trong bộ máy thừa hành ở doanh nghiệp cũng sẽ đến, cấp dưới khi gặp việc khó hay đột xuất sẽ thụ động trông chờ sếp ra lệnh. Trong khi đó khoa học quản trị là khoa học nhân văn chứ không phải là khoa học máy móc.

Nguyên nhân thứ hai là người lãnh đạo quá cầu toàn, tỉ mỉ đến độ không tin sức mạnh của tập thể cấp dưới. Những người lãnh đạo như thế thường sợ cấp dưới làm sai, không hiểu rõ tầm quan trọng của công việc, và vì thế họ đứng ra làm thay cho cấp dưới. Tình trạng này cũng sẽ tạo ra các hệ lụy là nhân viên trì trệ, thụ động và ỷ lại như đã phân tích ở trên.

Nguyên nhân thứ ba là người lãnh đạo quá "độc tài chuyên chế" hoặc là quá tự cao. Ba hệ lụy trên rất có khả năng sẽ xảy ra kèm thêm hệ lụy thứ tư là sự đối kháng do cấp dưới quá bức xúc.

Thật ra người lãnh đạo có thể đảm nhận một số công việc chuyên môn. Tuy nhiên những công việc chuyên môn do lãnh đạo thực hiện phải được phối hợp và lồng trong khối công tác tác nghiệp của tập thể cấp dưới.

Tiến trình lãnh đạo và điều hành nên được thiết lập theo các bước như sau: lãnh đạo ấn định mục tiêu, rồi giao mục tiêu cho từng phòng/ban liên quan. Sau đó các phòng/ban nghiên cứu lập kế hoạch hành động kèm với nguồn lực cần phải có. Lãnh đạo cùng với những người liên quan thảo luận, xem xét rồi ra quyết định. Phòng/ban liên quan sẽ thực hiện với sự giám sát, hỗ trợ của lãnh đạo.

Các nhân viên dưới quyền sẽ năng động, sáng tạo, nhiệt tâm hợp tác với cấp trên khi cấp trên biết khơi dậy nguồn trí lực của tập thể cấp dưới. Muốn làm được điều này thì người lãnh đạo cần:

- Hỏi cấp dưới rằng vấn đề này phải giải quyết như thế nào? Sau đó thảo luận với cấp dưới những ý kiến đó.

- Có những phiên làm việc để giám sát, hỗ trợ cho cấp dưới.

- Chấp nhận có làm thì có sai.

Nếu lãnh đạo giám sát, hỗ trợ xuyên suốt thì dù sai sót có xảy ra cũng sẽ ở mức cho phép và có thể sửa sai được. Một khi người đứng đầu doanh nghiệp thực hiện việc lãnh đạo và điều hành như thế thì cấp dưới sẽ cảm thấy hưng phấn trong công việc vì chính họ là tác giả của các quyết định những điều họ cần làm. Về phía người lãnh đạo, khi thực hiện các bước như trên sẽ có thêm thời gian để làm nhiều việc khác có lợi cho công ty đúng với tầm của mình.

Quantri.Vn

Kỹ Năng Lãnh Đạo - Các phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác.
Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu hiện bằng công thức:  Phong cách lãnh đạo=Cá tínhxMôi trường.

Phân loại

Phong cách độc đoán
Phong cách dân chủ
Phong cách tự do

1. Phong cách lãnh đạo độc đoán

Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.

Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả

ĐẶC ĐIỂM:

Nhân viên ít thích lãnh đạo.
Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân

2 Phong cách lãnh đạo dân chủ:

Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định.

Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.

ĐẶC ĐIỂM

Nhân viên thích lãnh đạo hơn
Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ
Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.

3 Phong cách lãnh đạo tự do

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra.

Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.

ĐẶC ĐIỂM

NV ít thích lãnh đạo.
Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.
Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.

Các tình huống cụ thể

1. Theo thâm niên công tác

Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những người còn đang trong giai đoạn học việc.
Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ.
Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.

2 Theo các giai đoạn phát triển của tập thể

Giai đoạn bắt đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán.
Giai đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh hoạt.
Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do.

3 Dựa vào tính khí của NV

Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy.
Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát.

4 Dựa vào giới tính

5 Theo trình độ của NV:

Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các nhân viên cần làm chủ công việc của họ.
Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công việc khác cần thiết hơn.

6 Dựa theo tuổi:

Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.
Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán.

7 Cần độc đoán với:

Những người ưa chống đối
Không có tính tự chủ.
Thiếu nghị lực
Kém tính sáng tạo

8 Cần dân chủ với

Những người có tính thần hợp tác.
Có lối sống tập thể.

9 Nên tự do với

Những người không thích giao thiệp.
Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa

10 Với tình huống bất trắc:

Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chẳng hạn như hoả hoạn.
Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống.
Doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền.

11 Bất đồng trong tập thể:

Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.

12 Những tình huống gây hoang mang

Thỉnh thoảng do sự xáo trộn trong tập thể như thay đổi, cải tổ…không ai biết nên phải làm gì, mọi người đều hoang mang.
Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ thân mật để trấn an nhân viên.

St

Read More