5 nghịch lý trong quản trị nhân sự - Hrm Blog

5 nghịch lý trong quản trị   nhân sự

Các nhà tư vấn không bao giờ khuyên bạn áp dụng kiểu   quản lý nhân sự   “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các công ty của Nga lại thành công với lối quản lý đó.

“Trong quản lý nói chung, không nơi đâu những quan niệm truyền thống cơ bản lại bắt rễ chắc chắn bằng lĩnh vực quản lý nhân sự. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở mức độ đối lập gay gắt với thực tế đến vậy, đồng thời lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (tạm dịch là “Những thách thức đối với nhà quản lý thế kỷ 21”).

Tính bảo thủ trong những nguyên tắc quản lý nhân sự thực sự đã làm nhiều nhà lãnh đạo e ngại. Thông thường, các doanh nghiệp tập hợp thông tin từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách   tuyển dụng   , sắp xếp vị trí nhân sự và thúc đẩy công việc, tổ chức thời gian làm việc cho nhân viên, cách đánh giá hiệu quả công tác… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở nên lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Ví dụ, ngày nay, bất kỳ một Giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họ hàng vào làm việc trong doanh nghiệp mình, rằng, ứng cử viên phải được lựa chọn dựa trên những yêu cầu khắt khe về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các yêu cầu, người ta chấp nhận cả những ứng cử viên hơi kém hơn. Ý kiến đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp.

Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó. Nhưng không hiểu tại sao, việc tuyển nhân viên theo những cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tư vấn cho rằng, đó là cái cớ gây ra tranh cãi và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.
Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân sự, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các doanh nghiệp Nga đã mạnh dạn thử nghiệm những sơ đồ quản lý độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn bề ngoài, có vẻ ban lãnh đạo đã sai lầm. Tuy nhiên, công việc kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Tất nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả như mong muốn, ngược lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn tình huống theo cách mới và tìm hiểu vấn đề xem sao.

1. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: nghỉ ngơi thêm một chút cũng không sao

Tổng giám đốc nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt tại văn phòng. Các nhân viên cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến. Đối với đa số các doanh nghiệp khác, chuyện này có vẻ không bình thường, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai ngạc nhiên cả. Yếu tố giờ giấc và áp lực công việc ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.

Dmitri Agarunov nói: “Nói chung tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi thích kiểu lao động thông minh, nghĩa là lao động nhẹ nhõm, nhiệt tình và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý nhân sự ở doanh nghiệp mình với quan điểm chính là tăng tối đa thời gian rảnh rỗi cho nhân viên. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra, mọi người cần phải được nghỉ ngơi đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép ít nhất là 12 tuần, những nhân viên dưới quyền ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo công ty này rút ngắn giờ làm việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ yêu cầu những công việc trong ngày cần phải được thực hiện xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, đồng thời, cho phép các nhóm làm việc với mức độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nhiệt tình với công việc. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng năng suất lao động: hầu hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn thành, phần lớn các tạp chí đã nhanh chóng tự hoàn vốn chỉ trong thời gian rất ngắn.

2. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: công việc ngập đầu

Công ty “Ruyan” từ lâu đã tin theo quan điểm thách thức khả năng con người. Họ cho rằng làm việc với thời gian tối đa và sức lực con người tối đa nhất định sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời điểm khởi động một dự án mới. Những doanh nghiệp khác thường sợ rủi ro nên khi bắt đầu một dự án mới, người ta hay chọn những nhân viên giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho nhân viên công việc khó khăn, đôi khi cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã thể hiện lòng tin đối với nhân viên của mình. Và họ đã không nhầm.

Ví dụ, phó chủ tịch “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn thành sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi thăm dò thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng thực đơn…

Đề nghị nhân viên làm việc với cường độ căng thẳng nhất, doanh nghiệp sẽ nhận được “món lời” không thể chối cãi là thành viên của các dự án phức tạp được phép bộc lộ hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu trách nhiệm đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có cơ hội thăng tiến nhanh trong công ty.

Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở một doanh nghiệp ít khi có ý định muốn rời khỏi doanh nghiệp đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường “bình thường”, như nhân viên của “Ruyan” vẫn nói, áp lực công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hiện càng thú vị.

3. Yếu tố:   tuyển dụng   . Ý tưởng: chỉ thu nạp “siêu nhân”

Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho rằng, trong công ty của ông không được phép có nhân viên kém cỏi, thậm chí đến những vị trí bình thường nhất ông cũng cố tìm cho được nhân tài. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không quan trọng lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra yêu cầu cao tương đương như đối với ứng cử viên vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Vì thế, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay cơ hội muốn được “ăn theo” tên tuổi thương hiệu chúng tôi”.

Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề “siêu ứng cử viên”, cũng như không biết rằng trình độ cao hơn mức công việc đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho công ty. Phần lớn các kỹ năng này không được sử dụng, nhân viên dần dần buồn chán và cuối cùng sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, ý kiến đó hoàn toàn sai lầm. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 nhân viên mới ra đi, nhưng không phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có lẽ ngược lại. Hiểu biết không bao giờ là thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều kiến thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau và anh ta cần biết vận dụng chúng trong công việc. Tuy nhiên chỉ có 5% trong số những nhân viên mới làm được điều đó”.
Ví dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng cử viên những bài tập thật lạ lùng: thể hiện trên trang chủ sự chuyển dịch thời gian từ mùa hè sang mùa đông. Các ứng cử viên phải tự làm việc, công ty không giải thích gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời gian ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.

Ở công ty của Lebedev có lẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra những yêu cầu cao đến vậy.

4. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân viên …theo kế hoạch

Làm cách nào để   phòng nhân sự   có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu nhân viên? Phó giám đốc nhân sự công ty CBOSS Roman Safronov nói, bộ phận của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trung tâm môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở công ty CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số nhân viên toàn công ty, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có điều cần phải “chiến đấu” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình   đào tạo   tay nghề. Ví dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 nhân viên, đến nay con số đã là 2500. Để có thể đảm bảo duy trì lượng nhân viên cần thiết, công ty không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cao cấp mà còn để ý đến cả những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào công ty đã sẵn sàng làm việc rất nhiệt tình mà không hẳn vì   lương   cao.

“Nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường lao động. Kinh nghiệm trung bình của đa số ứng cử viên ở trong khoảng 5-7 năm. Tuy nhiên ở đây hầu như không có chuyên viên cao cấp. Vì thế, tìm những nhân viên có chuyên môn rất khó. Nếu doanh nghiệp chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một nhân viên có trình độ cao, chi phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm của ông là, thông qua vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để đánh giá mức độ thông minh và phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.

5. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những nhân viên có quan hệ họ hàng

Chủ tịch ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn tất công việc đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công việc căng thẳng đã ảnh hưởng đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần thay đổi nếp suy nghĩ cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một chỗ.

Ngày nay, không có nhà tư vấn nhân sự nào khuyên các công ty nhận họ hàng vào làm việc. Các doanh nghiệp hiện đại chú ý trước hết đến mức độ chuyên nghiệp của ứng cử viên, đôi khi, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Tuy nhiên, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.

“Tôi không chấp nhận quan điểm cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một công ty. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ tịch về phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất tiện, mặc dù chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Vì thế, nếu phải chọn lấy một giữa 2 ứng cử viên giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân viên đang làm trong công ty. Cho đến bây giờ, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời gian cho công việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ tan vỡ, hoặc sẽ phải trở thành một phần của công việc. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.

Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cấp cao ở doanh nghiệp này (ở ABBYY có đến hơn 550 nhân viên ở 6 quốc gia trên thế giới) đang làm việc cùng với người thân, họ hàng. “Chúng tôi luôn phản đối yếu tố gia đình nếu điều này đi ngược lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giải thích. Cho đến hôm nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề nhân sự ở ABBYY.

Thay cho lời kết

Nhân viên là nguồn vốn lớn nhất của một doanh nghiệp và lực lượng này thể hiện đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của doanh nghiệp. Còn văn hóa doanh nghiệp lại tập trung ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.

Tất nhiên doanh nghiệp nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng được một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Để làm được điều đó cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân sự, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần nhân sự thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tin và đáng tin. Khi mọi nhân viên đều hài lòng với công việc và bầu không khí cũng như những mối quan hệ trong công ty, khi mục tiêu cuối cùng là kết quả kinh doanh của công ty tăng trưởng tốt, là lúc chính sách nhân sự của doanh nghiệp đã đi đúng hướng.

Quantri.Vn

Những công ty cho nhân viên nghỉ phép không giới hạn

BizLIVE -Mới đây, ông trùm kinh doanh Richard Branson của Virgin Group đã tuyên bố nhân viên của mình có thể nghỉ phép bao nhiêu tuỳ thích.



Tuy nhiên, theo một cuộc khảo sát vào tháng 6 từ Hiệp hội các nhà quản lý nhân sự, có ít hơn 1% những ông chủ cho phép nhân viên nghỉ không giới hạn mà vẫn trả lương. Nhóm nghiên cứu đã khảo sát 500 đại diện nhân lực từ khắp các công ty trên toàn nước Mỹ.

Một báo cáo gần đây của Hiệp hội Du lịch Mỹ cũng cho thấy 40% người lao động Mỹ sẽ không sử dụng những ngày nghỉ có lương của họ.

Branson cho biết ý tưởng này được lấy cảm hứng từ Netflix, một công ty dịch vụ truyền hình qua Internet cũng cho nhân viên của mình thời gian nghỉ phép không giới hạn.

Dưới đây là danh sách các công ty cung cấp cho nhân viên ngày nghỉ không giới hạn:

1. Netflix

Người sáng lập Netflix - ông Reed Hastings cho biết, công ty của ông có một "văn hóa tự do và trách nhiệm".

"Tại Netflix, chúng tôi nghĩ rằng các nhân viên có thể tự xây dựng một ý thức trách nhiệm khi họ quan tâm đến công ty. Bạn làm việc chăm chỉ, thì bạn sẽ dành nhiều thời gian ngồi ở công ty? Điều đó không quan trọng nhiều với chúng tôi. Điều chúng tôi quan tâm đến hiệu quả công việc. Điều này đòi hỏi sự chu đáo, tâm huyết của các nhân viên", ông Reed chia sẻ.

2. Zynga

Zynga, hãng cung cấp trò chơi trực tuyến hàng đầu trên Facebook, thậm chí còn quyết định tặng quyền mua cổ phiếu ưu đãi cho toàn bộ nhân viên chính thức nhằm giữ chân họ sau khi kết quả kinh doanh không đạt kỳ vọng thị trường.

3. Groupon

Lực lượng bán hàng của Groupon chiếm gần một nửa trong số hơn 12.000 nhân viên của công ty. Những nhân viên này có thể dễ dàng đạt được mức thu nhập lên tới 6 con số.

4. Glassdoor

Glassdoor là một website về việc làm cộng đồng cung cấp nhận xét đánh giá về các công ty, so sánh giữa lương và danh sách các việc làm.

5. Evernote

Evernote là hãng cung cấp các ứng dụng ghi chú qua web.

6. VMware

VMware Inc. Là một công ty phần mềm lớn vốn thuộc tập đoàn EMC chuyên làm phần mềm tạo máy ảo cho các hệ thống máy tính tương thích chíp x86 của Intel.

7. Hubspot

Vào cuối năm 2008, công ty HubSpot chỉ có 40 nhân viên làm việc. Trong vòng ba năm, số lượng nhân viên tại HubSpot tăng đến 800%.

8. Ask.Com

Ask.Com, còn được biết đến với tên gọi Ask Jeeves, là một trong những công cụ tìm kiếm được mọi người trên toàn thế giới ưa dùng.

9. Motley Fool

The Motley Fool là công ty dịch vụ tài chính đa phương tiện được thành lập từ năm 1993 tại Alexandria, bang Virginia, Mỹ. Với hàng triệu lượt người ủng hộ mỗi tháng thông qua website và các xuất bản phẩm cũng như dịch vụ cung cấp bản tin tài chính khác, công ty này ngày càng chứng tỏ được uy tín của mình với tất cả các nhà đầu tư trong và ngoài nước Mỹ.

10. Eventbrite

Eventbrite là công ty chuyên bán vé trong các lĩnh vực giải trí. Hiện nay, Eventbrite được định giá khoản 350 triệu USD.

11. ZocDoc

Zocdoc là nhà tiên phong trong việc cung cấp dịch vụ y tế trực tuyến toàn thế giới.

12. SurveyMonkey

SurveyMonkey là trang web chuyên cung cấp tính năng thiết kế bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến miễn phí cho người dùng.

Tham khảo BizLIVE

Read More

Nhân tố ổn định

Nhân tố ổn định

“Sự hiện diện của Công đoàn (CĐ) như một làn gió mát, giúp quan hệ lao động tại doanh nghiệp (DN) ổn định, đời sống vật chất lẫn tinh thần của công nhân (CN) được chăm lo tốt hơn. Chúng tôi đã không lầm khi đặt trọn niềm tin vào CĐ”. Ông Wang Chen Yi, Tổng Giám đốc Công ty Ever Win (100% vốn Đài Loan; KCN Bình Chiểu, quận Thủ Đức, TP HCM), đã khẳng định như vậy về vai trò của CĐ tại DN.



Cách đây vài năm, Công ty Ever Win là điểm nóng tranh chấp khi quan hệ lao động thường xuyên bất ổn do cung cách điều hành, quản lý bất cập, chế độ lương bổng và đãi ngộ CN chưa tương xứng. Sau những va vấp, công ty nỗ lực củng cố quan hệ lao động với sự hỗ trợ của CĐ các KCX-KCN TP HCM. Xốc lại nhân sự ban chấp hành và định hướng hoạt động sát sườn với đời sống CN, CĐ dần xác lập niềm tin nơi tập thể lao động lẫn ban giám đốc. Không chỉ giải quyết thấu đáo bức xúc của CN, CĐ cơ sở còn kiên trì đề xuất DN cải thiện chế độ tiền lương, nhờ đó CN an tâm làm việc. Thỏa ước lao động tập thể sau những lần ký kết đều có thêm những khoản phúc lợi cao hơn luật. Khi được đãi ngộ thỏa đáng, tập thể lao động hết lòng san sẻ khó khăn với DN.

Ở một số đơn vị từng xảy ra tranh chấp như DaeYun, Domex..., CĐ cơ sở cũng đóng vai trò đắc lực trong việc hỗ trợ DN bình ổn quan hệ lao động. Theo ông Trần Công Khanh, Chủ tịch CĐ các KCX-KCN TP HCM, ý thức hợp tác, sẻ chia giữa DN và người lao động được hình thành nhờ vai trò cầu nối của CĐ cơ sở. Đây chính là yếu tố căn cơ giúp các DN giải quyết tranh chấp từ gốc, an tâm đầu tư lâu dài.

Trong chương trình đối thoại về vai trò của CĐ mới đây tại TP HCM, khi đại diện Tổng LĐLĐ Việt Nam dẫn chứng việc nhiều CĐ cơ sở tại tỉnh Bình Dương và TP HCM đứng ra vận động CN bảo vệ tài sản DN trước hành vi phá hoại của các phần tử xấu, nhiều nhà đầu tư nước ngoài hết sức bất ngờ, từ đó xóa bỏ nghi ngại ban đầu về vai trò của CĐ. Từ hiệu quả thực tiễn trong hoạt động CĐ, Phó Chủ tịch Tổng LĐLĐ Việt Nam Mai Đức Chính khẳng định: “Biết hài hòa lợi ích DN và người lao động, CĐ chính là nhân tố ổn định quan hệ lao động tại DN”.

An Khánh

Tính đặc trưng của văn hóa tổ chức

KHÁI NIỆM VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC

Thuật ngữ "văn hóa tổ chức” (organisational culture) xuất hiện lần đầu tiên trên báo chí Mỹ vào khoảng thập niên 1960. Thuật ngữ tương đương "văn hóa công ty” (corporate culture) xuất hiện muộn hơn, khoảng thập niên 1970, và trở nên hết sức phổ biến sau khi tác phẩm Văn hóa công ty của Terrence Deal và Atlan Kennedy được xuất bản tại Mỹ năm 1982.

Hai chuyên gia của Trường cao học Kinh doanh Harvard là Thomas Peters và Robert Waterman cũng sử dụng thuật ngữ này trong cuốn sách nổi tiếng Đi tìm sự ưu việt (In search of excellence) xuất bản cùng năm, trong đó hai chuyên gia này viết:

"Tính vượt trội và thống nhất của văn hóa là một tính chất căn bản của những công ty có chất lượng cao nhất. Hơn nữa, nếu văn hóa [công ty] càng mạnh và càng được định hướng tập trung vào thị trường, công ty càng không phải cần đến những cẩm nang hướng dẫn chính sách, những biểu đồ tổ chức, hay các qui tắc, thủ tục rườm rà. Trong những công ty này, mọi người từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất đều biết rõ mình phải làm gì trong phần lớn mọi tình huống vì các giá trị định hướng của công ty đều hết sức rõ ràng”

Đề cập đến khái niệm "văn hoá tổ chức", các nhà nghiên cứa đã đưa ra rất nhiều ý kiến khác nhau. Trước khi hai khái niệm "văn hoá" và "tổ chức" dược ghép lại với nhau, đã có hàng chục định nghĩa khác nhau về "văn hoá". Cụ thể là năm 1952, hai nhà nhân loại học Kroeber và Kluckhohn đã phân loại ra 164 nghĩa của từ "văn hoá". Khi kết hợp "văn hóa" và "tổ chức" với nhau thì nghĩa của chúng đã được khu biệt, hẹp lại rất nhiều nhưng chắc chắn cụm tử "văn hoá tổ chức" vẫn có rất nhiều định nghĩa khác nhau. Sau đây là một vài định nghĩa thông dụng đã được công bố, sử dụng rộng rãi.

1. Văn hoá của một xí nghiệp là cách tư duy và hành động hàng ngày của các thành viên. Đó là điều mà các thành viên phải học và ít nhiều phải tuân theo để được chấp nhận vào xí nghiệp đó. Văn hóa theo nghĩa này bao gồm một loạt các hành vi ứng xử, các phương thức sản xuất, kỹ năng và kiến thức kỹ thuận quan điểm về kỹ luật, các thông lệ và thói quen quản lý, các mục tiêu của những người liên quan, cách kinh doanh, cách trả   lương   , quan điểm về các công việc khác nhau niềm tin vào tính dân chủ trong các buổi thảo luận, và những quy ước, điều cấm kỵ (Theo Jaques, 1952).
2. Nói đến văn hoá của một tổ chức là nói đến một hình thể duy nhất với các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử… được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc. Nét đặc biệt của một tổ chức cụ thể nào đó được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ, lãnh đạo cũ trong việc xây dựng con người. Điều này được chứng tỏ ở sự khác nhau giữa việc đi theo thói quen và luật lệ, hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như những sự lựa chọn chiến lược của toàn tổ chức (theo Eldrige và Crombie, 1974).
3. Văn hóa tổ chức là một tập hợp những quan niệm chung của một nhóm người. Những quan niệm này phần lớn được các thành viên hiểu ngầm với nhau và chỉ thích hợp cho tổ chức của riêng họ. Các quan niệm này sẽ dược truyền cho các thành viên mới (Theo Louis, 1980).
4.Văn hoá là một hình thức của các tín ngưỡng và tham vọng của các thành viên trong một tổ chức. Những tín ngưỡng và tham vọng này tạo nên một quy tắc chung ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc hình thành các hành vi cá nhân và nhóm người trong tổ chức (theo Schwatz and Davis, 1981).
5. Văn hóa tổ chức không chỉ là một mắt xích của chuỗi những phức tạp mà nó chính là tất cả chuỗi rắc rối đó. Văn hóa không phải là một vấn đề của một tổ chức mà chính là hệ thống tổ chức đó. (Theo Pacanowsky và O`donnell Trujiuo, 1982)
6. Văn hoá tổ chức có thể được mô tả như một tập hợp chung các tín ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách kinh doanh riêng của từng tổ chức. Những mặt trên sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của tổ chức và cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức(Tunstall, 1983).
7. "Văn hoá" là một hình thức của các giá thiết cơ bản - được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong - đã phát huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo (Theo Schein, 1985).
8. Từ văn hoá ngầm nói đến các cách khác để tạo nên một hoạt động có tổ chức bằng cách tác động lên ngôn ngữ, khái niệm, thói quen, luật lệ và các thông lệ xã hội khác tạo nên các tư tưởng, giá trị và tín ngưởng dẫn đến hành động.
9. Với tôi, từ văn hoá có nghĩa là các tín ngưỡng mà các nhà quan lý trong một doanh nghiệp thống nhất với nhau để điều hành Công ty. Những tín ngưỡng này thường vô hình nhưng chúng có tác động mạnh mẽ đến suy nghĩ và hành động của họ (theo Lorsch, 1986).
10. Thuật ngữ "văn hoá" chỉ những giá trị tín ngưỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ thống quản lý của doanh nghiệp cũng như một loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này (Denison, 1990).
11. Văn hoá tượng trưng cho một hệ thống độc lập bao gồm các giá trị và cách ứng xử chung trong một cộng đồng và có khuynh hướng được duy trì trong một thời gian dài (Kotter và Heskett, 1992)
12. Văn hoá là "cách giải quyết công việc tại một nơi nào đó". Đó là nét đặc trưng của mỗi tổ chức, là các thói quen, các quan điểm đang phổ biến (theo Drennan, 1992).
13. Văn hóa là những tín ngưỡng, quan điểm và giá trị dã trở nên thông dụng và khá bền vững đã tồn tại trong tổ chức (Wiuiams, 1993)

Các định nghĩa này phản ánh những quan niệm rất khác nhau về văn hoá. Ta có thể thấy có 2 luồng ý kiến: một cho rằng văn hoá là một cách nói ẩn dụ và bên kia cho rằng văn hoá là một thực thể khách ý kiến "văn hoá chỉ là một từ mới nhất trong hàng loạt phép ẩn dụ được phát triển để giải nghĩa cho các hoạt động của tổ chức" được Morgan (1986) lý giải một cách thuyết phục trong cuốn sách Hình ảnh Doanh nghiệp (Images of Organizaiton). Trong lĩnh vực nghiên cứu tổ chức, từ lâu người ta đã nhận ra rằng các phép ẩn dụ cho phép chúng ta hiểu về các tổ chức dưới dạng các thực thể phức tạp khác. Lịch sử cho thấy có 2 trong số các phép ẩn dụ quan trọng nhất là "bộ máy” và "cơ quan”. Theo đó, những học giả sử dụng các phép ẩn dụ này đã có thể chỉ ra sự giống nhau giữa các tổ chức và các "bộ máy", "cơ quan” như thế nào khi giải thích về bản chất của tổ chức con người. Các tử ẩn dụ khác được dùng để làm rõ thêm các khía cạnh của tổ chức đời sống bao gồm "sân khấu kịch" (Mangham and Overington, 1983), (vũ đài chính trị" (Pfeffer, 1981a) và "nhà tù tâm linh" (Marcuse,1955). Thực vậy, ít nhất thì cũng theo một nghĩa nào đó, chính thuật ngữ "tổ chức" là một phép ẩn dụ để nói về kinh nghiệm của sự hợp tác và kỷ luật tập thể (Smircic, 1983).

Tuy nhiên, phần lớn ý kiến lại cho rằng văn hoá là một thực thể khách quan. Tuy có chung quan điểm này, song khi đề cập đến chi tiết thì họ lại có một loạt quan điểm riêng. Theo Pacanowsky and O/ Donnell Trujiuo (1982), một tố chức, theo nghĩa đen, chính là một nền văn hoá và tất cả các thứ có trong tổ chức bao gồm hệ thống, chính sách, thử tục và quy trình tiến hành chính là các nhân tố trong đời sống văn hoá của nó. Tuy đây là một lập luận chặt chẽ nhưng nhiều nhà lý luận vẫn phản đối quan điểm này, bởi vì nếu mọi thứ là văn hoá thì không thể sử dụng khái niệm này để giải thích cho các khía cạnh khác trong hoạt động của tổ chức. Thực vậy, ý tưởng rằng các tổ chức là các nền văn hoá sẽ gần giống với quan điểm cho rằng văn hoá có thể được hiểu như một phép ẩn dụ dễ hiểu về các tổ chức. Trái lại, các học giả khác như Schein (1985) đã gợi ý rằng cách hiểu tốt nhất về văn hoá là: một tập hợp các khuynh hướng thiên về tâm lý (ông gọi là "những giả thiết cơ bản) mà các thành viên của một tổ chức sỏ hữu và khiến họ suy nghĩ và hành động theo những cách cụ thể. Trong khi quan điểm này được lan rộng, nhiều học giả trong đỏ có Eldridge và Crombie thừa nhận rằng các hành vi cư xử cũng quan trọng không kém. Cách chọn định nghĩa văn hoá có quan hệ mật thiết đến cách chúng ta nghiên cứu nó. Sau cùng, ta có thể rút ra danh nghĩa về văn hoá tổ chức được thông qua trong cuốn sách này như sau: Nói đến văn hoá tổ chức là nói đến hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức. Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và hành vi ứng xử cửa các thành viên.

ĐẶC TRƯNG CƠ BẢN CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC

Tổng hợp các quan điểm của Deal, Kennedy, Peters, Waterman và Geert Hofstede, có thể xác định năm đặc trưng cơ bản của văn hóa tổ chức/công ty:
1. Tính tổng thể: văn hóa của toàn bộ tổ chức nhìn từ góc độ tổng thể, không phải là một phép cộng đơn thuần các yếu tố rời rạc, đơn lẻ.
2. Tính lịch sử: văn hóa tổ chức/công ty bắt nguồn từ lịch sử hình thành và phát triển của tổ chức/công ty.
3. Tính nghi thức: mỗi tổ chức/công ty thường có nghi thức, biểu tượng đặc trưng. Chẳng hạn trong các công ty Hàn Quốc hay Nhật Bản, các nhân viên thường hô to các khẩu hiệu của công ty khi cuộc họp kết thúc.
4. Tính xã hội: văn hóa tổ chức/công ty do chính tổ chức/công ty sáng tạo, duy trì và có thể phá vỡ. Nói cách khác, văn hóa tổ chức/công ty, không giống như văn hóa dân tộc, là một kiến lập xã hội.
5. Tính bảo thủ: văn hóa tổ chức/công ty một khi đã được xác lập thì sẽ khó thay đổi theo thời gian, giống như văn hóa dân tộc.

Nói gọn lại, như Hofstede đã định nghĩa, "văn hóa tổ chức/công ty” là "lập trình tập thể một đầu óc có tính khu biệt các thành viên của một tổ chức này với các tổ chức khác”.

Hai khái niệm quan trọng nhất trong định nghĩa này là "lập trình” và "khu biệt”. Các cá nhân trực thuộc một tổ chức được "lập trình” để hành động hay ứng xử theo một mô hình nhất định. Mô hình này có những nét khu biệt giúp chúng ta có thể phân biệt một tổ chức này với những tổ chức khác.

Theo quan điểm của Peters và Waterman, một công ty cần phải xây dựng một mô hình văn hóa mạnh để có thể định vị sâu trong thị trường mục văn hóa mạnh là gây ấn tượng sâu sắc cho người quan sát dù là ấn tượng tích cực hay tiêu cực.

Trường hợp Công ty IBM là một ví dụ. Dưới cái nhìn của Peters và Waterman, Công ty IBM là điển hình của một công ty có nền văn hóa mạnh; nhưng Max Pagès, một nhà xã hội học Pháp, lại hết sức chán ngán công ty này, gọi đó là một "giáo hội mới”.

Chúng ta có thể hiểu được quan điểm của Pagès: về phương diện văn hóa tổ chức, Pháp nói riêng và châu Âu nói chung có khuynh hướng thiên về hệ thống cấp bậc, tôn trọng qui tắc, do đó thường dễ nảy sinh tệ nạn quan liêu, thủ tục rườm rà.

Công ty Mỹ thường có khuynh hướng phân bố quyền lực nhiều hơn cho cấp dưới, tổ chức các phòng ban sao cho đạt hiệu quả cao nhất, không duy trì một hệ thống "duy lý” theo kiểu Pháp. Nhưng so với các công ty khu vực Bắc Âu như Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển, công ty Mỹ vẫn có vẻ nặng tinh thần hệ thống, nhấn mạnh yếu tố tôn ti trật tự, vì người dân Bắc Âu rất ghét những qui tắc đã được ấn định sẵn, những hệ thống vận hành có sức ràng buộc lớn.

P5media.Vn

Read More

Cải thiện chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp sẵn sàng cho thời kỳ mới - HR Vietnameses

Cải thiện chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp sẵn sàng cho thời kỳ mới

"Sự ngọt ngào của cái bẫy quyền lực và nỗi sợ hãi mất kiểm soát dường như là căn bệnh tâm lý chung của người chủ doanh nghiệp"
 Trong tiến trình phát triển tự nhiên của mình, các doanh nghiêp sẽ phải trải qua những giai đoạn chuyển giao quan trọng. Trước giai đoạn ấy, thông thường chủ doanh nghiệp thường quản trị bằng "Kinh nghiệm, uy tín và kỹ năng chứ chưa bằng quy trình, hệ thống chuyên nghiệp". Mà nếu vậy thì không có cơ sở để chuyển giao trách nhiệm bớt sang cho người CEO.

 Thêm vào đấy, sự ngọt ngào của cái bẫy quyền lực và nỗi sợ hãi mất kiểm soát dường như là căn bệnh tâm lý chung của những người chủ doanh nghiệp. Nhiều người, với tầm nhìn và kiến thức vượt trội đã có kế hoạch cho công tác kế thừa, phân quyền và giao quyền bài bản. Thế nhưng việc chuyển giao quyền lực thường là không triệt để.

 Có thể thấy rằng năng lực của lực lượng lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam hiện tại, bao gồm cả các CEO lẫn những người chủ doanh nghiệp là không dồng đều, còn cần bổ sung nhiều để sẵn sàng cho giai đoạn thách thức trước mắt và lâu dài. Những gì cần bổ sung có thể rất khác nhau tùy thuộc vào xuất phát điểm của nhân sự cụ thể, đặc thù ngành địa phương và doanh nghiệp. Vậy nên bắt đầu từ đâu để hình thành một hệ thống tốt, một nhận thức chung giữa ông chủ và người điều hành doanh nghiệp, trên cơ sở đó hình dung rõ những năng lực cần bổ sung cho cá nhân CEO và cho hệ thống quản trị doanh nghiệp?. Một trong những cách làm hiệu quả nhất là đi theo những khuyến nghị hữu ích cho các doanh nghiệp dưới đây:
  1.Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải thể hiện rõ việc hướng đế việc phục vụ mục tiêu chiến lược, bám chắc chuỗi giá trị cân bằng
  2. Chức năng của các khối, ban, phòng cần rạch ròi và hỗ trợ việc ra quyết định hiệu quả. Đồng thời cần tranhs được những xung đột hành vi tổ chức có thể có.
 3. Trách nhiệm, hiệu quả và đãi ngộ cần được quy định rõ ràng và kết nối với nhau
 4. Khi xây dựng mô tả công việc và xác định Đãi ngộ cho người lao động, cần dựa trên khách quan của việc phân tích công việc, định giá vị trí công việc và đánh giá năng lực/kết quả hoàn thành công việc
 5. Khi sắp xếp nhân sự vào hệ thống cần cân nhắc mức độ phù hợp tính cách với đặc tính của công việc và vai trò trong nhóm. Bên cạnh đó, nên hiểu và biết cách tạo động lực cá nhân hiệu quả nhất thông qua Maslow và công cụ khảo sát tính cách nghề

Giới thiệu một số công cụ tốt trong công tác xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp

Lý thuyết chuỗi giá trị (Value Chain)
 Sau khi được giới thiệu bởi Michael Porter năm 1985, lý thuyết này đã trở thành cơ sở cho rất nhiều phân tích chiến lược, tiếp thị và tổ chức trong các doanh nghiệp bởi tính khái quát, đơn giản nhưng hết sức cụ thể và hữu ích của nó.
Theo ADB, 70% doanh nghiệp Fortune 500 sử dụng BSC.
  Theo Vietnam Report (1/2009), 43% trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đã và đnag có kế hoạch áp dụng BSC. Tháng 12/2009, cha đẻ của BSC là Kaplan sang trình bày cho các công ty VNR500. Và sau đó nhiều đơn vị đã áp dụng thành công.

  Kế toán Chi phí theo Hoạt động (ABC - Activities Based Cost)
Giúp doanh nghiệp xác định được chi phí cho từng hoạt động riêng lẻ, trên cơ sở đó theo dõi, quản lý, kiểm soát chi phí, xây dựng định mức và có biện pháp thay đổi, cải tiến quy trình nhằm loại trừ lãng phí, tăng cường hiệu quả. Thường sẽ đi kèm với hệ thống KPI, BSC và việc thiết lập các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp.

  Khảo sát Tính cách nghề nghiệp (Extended DISC)

  Extended DISC là hệ thống đánh giá hành vi, tính cách nhân sự được sử dụng rộng rãi trên 55 quốc gia , Extended DISC hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao hiệu quả của tổ chức thông qua việc sử dụng đúng người , đúng việc, tạo đúng động lục và đào tạo hiệu quả.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS.Trần Bằng Việt
Phó Tổng giám đốc Le & Associates

Khắc phục tình trạng nhân viên Đứng núi này trông núi nọ

(HR) Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty tầm cỡ trên thế giới. Và bởi vậy, để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức   lương   thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.

Quản trị   nhân sự   là một khoa học về quản lý con người bao gồm nhiều khía cạnh: chấm công, tính lương, sàng lọc,   tuyển dụng   nhân viên,   đào tạo   , huấn luyện, đánh giá công việc của nhân viên, soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế độ đãi ngộ lao động… Nhưng một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các chuyên gia   quản trị nhân sự   không thể bỏ qua là việc hoạch định và thực hiện các chiến lược phát triển nguồn nhân lực, thu hút nhân tài về làm việc cho công ty đồng thời không để họ thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”.

Chắc sẽ không ít người cho đây là một công việc khó khăn và dễ gây nhàm chán. Tuy nhiên, trong thời đại nền kinh tế tri thức, vai trò của chuyên viên   quản lý nhân sự   đã trở nên vô cùng quan trọng. Nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, bởi nhân viên chính là tài sản, huyết mạch của doanh nghiệp. John Spack, một chuyên gia nhân sự cao cấp của Nissan cho biết: “Chúng tôi luôn tâm niệm rằng một nhân viên có tinh thần trách nhiệm và luôn cống hiến cho Nissan có thể đáng giá bằng 10 nhân viên có năng lực nhưng không gắn bó với chúng tôi. Từ đó, trong công tác nhân sự, chúng tôi luôn chú trọng việc làm thế nào để thu hút và giữ chân người giỏi. Người làm công tác nhân sự không chỉ làm các công việc thuần tuý như chấm công, lập bảng lương, sàng lọc và tuyển chọn nhân viên mới, mua bảo hiểm cho người lao động, đăng ký lao động…mà đòi hỏi họ phải có một cái nhìn tổng quát trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực và tạo sự gắn bó giữa nhân viên với công ty. Họ phải có một kiến thức tổng quát không chỉ về lĩnh vực nhân sự mà còn phải có kiến thức tốt về các ngành và lĩnh vực liên quan như tâm lý, quản trị doanh nghiệp, luật…để có thể đảm nhận tốt vai trò của mình trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp”.

Hãy quan tâm đến nhân viên ngay ngày đầu tiên nhận việc

Nhiều người cho rằng, ngày đầu nhân viên đến làm việc, trưởng   phòng nhân sự   chỉ cần dắt một vòng giới thiệu với các phòng ban trong công ty. Tại nhiều doanh nghiệp, ngay ngày đầu tiên đến công sở, nhân viên mới vẫn thường được “nhét” tạm vào một chỗ trống nào đó, còn phòng tổ chức hành chính lúc đó mới lo tìm chỗ ngồi chính thức, đặt mua máy vi tính, văn phòng phẩm… Đó là cách làm không chuyên nghiệp.

Theo Mary Spencer, cán bộ phụ trách nhân sự một công ty thuộc tập đoàn đa quốc gia chuyên về dịch vụ tư vấn và phát triển nguồn nhân lực tại Anh, việc đón nhân viên mới vào công ty là một công việc quan trọng. “Tôi có nghiên cứu một số   tài liệu   , trong đó nói rằng, ấn tượng tốt đẹp trong ngày đầu tiên làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân nhân viên lại với công ty sau này. Và việc chuẩn bị đón nhân viên một cách chu đáo sẽ thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt kịp tính chuyên nghiệp của công ty”, Mary cho biết.

Do nhu cầu công việc nên hằng năm công ty của Mary luôn nhận nhân viên mới. Ngay khi có lời xác nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận nhân sự bắt tay vào chuẩn bị mọi thứ, từ việc sắp xếp chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cần thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hộp thư… Đối với người mới vào làm ở cấp phó phòng trở lên thì phòng nhân sự chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn.

Vào buổi sáng đầu tiên nhân viên mới đến công ty, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục đích của công ty, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà nhân viên có được khi làm việc tại đây. Họ được phổ biến nội quy, quy định của công ty cũng như các hướng dẫn khác. “Một khi đã thẳng thắn chỉ cho nhân viên biết điều gì họ được khuyến khích làm, điều gì không nên làm ngay từ buổi đầu tiên, bạn sẽ thấy rằng việc quản lý sau này trở nên nhẹ nhàng và thuận lợi hơn cho cả công ty và người lao động”, Mary phân tích.

Để nhân viên biết rõ công việc của mình

Các nhà quản trị nhân sự nên phối hợp với ban giám đốc cũng như các phòng ban khác trong việc xác định mục tiêu làm việc cho từng người đồng thời nên cho họ biết đánh giá của bạn về chất lượng công việc mà họ đang thực hiện. Hãy để cho họ biết, nếu họ làm việc tốt, họ đáng được khen ngợi hoặc được xem xét chuyện tăng lương, thưởng hoặc thăng tiến nghề nghiệp.
Bạn cũng đừng quá khắt khe trong việc kiểm soát công việc của họ. Hãy để họ làm việc theo phong cách riêng của mình, miễn là mục tiêu cuối cùng mà bạn cần, họ phải thực hiện và đạt được.

Hãy thể hiện sự quan tâm của bạn đối với nhân viên

Trong quản trị nhân sự, việc đối xử, quan tâm đến nhân viên là rất quan trọng. Một nhà quản lý giỏi phải biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của các nhân viên. Bên cạnh các kỹ năng chuyên môn, nhà quản lý cần có uy tín trong việc thu phục nhân tâm đồng thời biết đồng cảm với nhân viên và nắm bắt tâm lý của họ.

Nhà quản trị nhân sự cần thường xuyên tham khảo ý kiến của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công việc, chia sẻ những thông tin kinh doanh với nhóm để nhân viên thấy được mối liên quan giữa công việc họ đang làm và kết quả mà công ty đang đạt được. Có như vậy, các nhân viên sẽ cảm thấy mình được coi trọng, cảm thấy trong sự phát triển của công ty luôn có phần đóng góp nào đó của mình.

Bên cạnh sự quan tâm, coi trọng nhân viên, nhà quản trị nhân sự nên tổ chức những hoạt động mang tính chất vui chơi, giải trí tại công ty để đánh dấu những dịp đặt biệt và cố gắng tạo ra một môi trường thân thiện để mọi người có thể cười vui trong văn phòng cũng như dành thời gian để tìm hiểu một chút về gia đình và cuộc sống riêng tư của họ.

Các chuyên gia nhân sự hiểu rõ mức độ quan trọng của nguồn nhân lực trong hoạt động của công ty, bởi vậy, một doanh nghiệp không thể phát triển chiến lược nguồn nhân lực nếu mà thiếu những chuyên viên nhân sự giỏi. Và không chỉ riêng những người làm công tác   nhân sự mới   cần trang bị các kiến thức và kỹ năng quản lý cần thiết, những người làm công tác quản lý nói chung, trưởng bộ phận các phòng ban vẫn phải làm công tác nhân sự trong phạm vi quản lý của họ để thúc đẩy, tạo động lực cho các nhân viên cấp dưới cùng đạt được mục tiêu chung

Quantri.Vn

Read More

Tạo thương hiệu nguồn nhân lực để giữ nhân viên - Hrm Blog

Tạo thương hiệu nguồn nhân lực để giữ nhân viên

Trong khi nhà   tuyển dụng   đang thiếu   nhân sự   trầm trọng vì đăng tuyển mãi cũng không tìm được ứng viên thích hợp còn người giỏi vào công ty chưa “nóng” chỗ đã đội nón ra đi, thì trong giới lao động lại râm ran dư luận không tốt về môi trường làm việc và chính sách nhân sự của công ty đó.

Nhân lực - “chất đốt” của bộ máy sản xuất
Một chủ doanh nghiệp hay một giám đốc điều hành sẽ dễ chạy theo nhiều mục tiêu phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe được những lời than phiền hoặc bình phẩm về công ty mình từ phía người lao động như: “Công ty X đó hả? Gia đình trị lắm, đừng có dại mà vô”, hay “Tập đoàn Y hả? Một cái máy “xay thịt”, nhân sự đấu đá ghê lắm”, “Ôi, ở đó có thói “vắt chanh bỏ vỏ”, đừng có ham”…

Đây là những lời mà người làm công chỉ dám bàn tán trong lúc trà dư tửu hậu. Điều này dẫn đến tâm lý bất mãn lan truyền và nảy sinh ý muốn “nhảy việc” trong nhân viên và lan truyền trong dư luận bên ngoài.

Những tin đồn như thế không chỉ làm ảnh hưởng đến việc   tuyển dụng   và giữ người mà còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu công ty. Chất lượng sản phẩm cũng giảm theo do không có nguồn lực tốt và ổn định. Uy tín môi trường nhân sự cộng với uy tín chất lượng sản phẩm là hai “quả tạ” nặng ký kéo tụt thương hiệu công ty trên thương trường.

Hình ảnh của công ty giảm sút theo từng bước chân ra đi liên tục của người lao động. Đối với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp không chỉ được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực.

Một công ty với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là lựa chọn ưu tiên của người lao động. Giữa hai công ty với cùng một mức   lương   , có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người lao động sẽ chọn lựa công ty nào có “uy tín” hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng về con người trong và ngoài công ty.

Năm 1990, hai nhà quản lý học nổi tiếng của Mỹ là Prahalad và Hamel khi viết về “cốt lõi trong sức cạnh tranh của doanh nghiệp” trong cuốn HBR Review Collection đã cho rằng, sự thành công của một doanh nghiệp không phải từ chiến lược thị trường cơ động hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ chính biểu hiện ngoại tại của nó.

Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp không thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ công ty nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của doanh nghiệp như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển.

Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình thì chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.

Tạo thương hiệu cho “chất đốt”

Các doanh nghiệp có thể vay mượn vốn từ ngân hàng, có thể học hỏi mô hình kinh doanh của đối thủ nhưng không thể nào có được một nguồn nhân lực như nhau bởi nhân lực là tài sản riêng của một doanh nghiệp. Hàng hóa có thể sao chép, có thể giả mạo nhưng nguồn nhân lực thì không. Xây dựng thương hiệu nhân lực chính là xây dựng thương hiệu vững chắc cho doanh nghiệp, là cơ sở giúp doanh nghiệp đó đi lên.

Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Không như nhân viên ở các nước khác, những “công nhân viên tạm thời” thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động ở các doanh nghiệp Nhật.

Nhiều công ty tuy trả lương nhân viên không cao so với các “đại gia” khác nhưng đã có cách giữ chân nhân viên bằng sự quan tâm chăm sóc như: hỗ trợ phương tiện đi lại; tạo môi trường làm việc tiện nghi đầy đủ dụng cụ làm việc, cung cấp cả cà phê và trái cây; tổ chức các dịp lễ và hoạt động giải trí cho nhân viên; có chính sách chăm sóc gia đình và cuộc sống cá nhân của nhân viên như chúc mừng sinh nhật, thưởng cho con nhân viên có thành tích học tập tốt, trả học phí cho con cái của họ.

Việt Nam cũng có một số công ty cấp tiến đã xây dựng mô hình giao tiếp nhân sự đa chiều, nơi mà nhân viên không bị kiểm soát, phân cấp, không có khái niệm báo cáo theo từng cấp. Tất cả nhân viên làm việc, trao đổi với nhau thông qua hai kênh thông tin: diễn đàn và hệ thống báo cáo lập kế hoạch bằng phần mềm (mô hình văn phòng không giấy tờ), hệ thống XTE-talk và XT-Email cho phép bất kỳ nhân viên nào cũng có thể liên lạc với nhau và liên lạc với ban giám đốc. Mô hình “liên kết thông tin phẳng” này đã làm các thành viên công ty cảm thấy như ở cùng cấp độ, gắn kết rất chặt chẽ với nhau.

Xây dựng và quảng bá hình ảnh công ty như một doanh nghiệp thành công không phải là hoạt động chỉ dành cho những tổ chức, đơn vị có nguồn ngân sách dồi dào. Thực tế đã chứng minh có rất nhiều cách làm đơn giản với số tiền đầu tư khiêm tốn (thậm chí có thể không cần đến tiền bạc) mà vẫn đạt hiệu quả mong muốn. Tạo dựng “thương hiệu nguồn nhân lực” chính là một trong những cách làm đó.

Thương hiệu này có thể được hiểu là hình ảnh công ty trong nhận thức của toàn thể nhân viên cũng như các ứng viên. Đây là chiến lược dài hạn của công ty, là tổng thể những trải nghiệm mà mỗi nhân viên của công ty và ứng viên thu thập được thông qua quá trình tiếp xúc với công ty đó.

Tóm lại, để nâng cao hình ảnh của công ty trong mắt người lao động, từ đó có thể nâng cao vị thế của công ty trên thị trường, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những thương hiệu tốt mà nguồn nhân lực chính là một thương hiệu cơ bản có vai trò tiền đề.

Đừng để công ty của bạn là nơi dừng chân tạm thời của những nhân tài. Đừng để công ty của bạn là “trạm   đào tạo   ” nhân tài cho các công ty khác. Hãy tạo ra cho doanh nghiệp của mình một thương hiệu nhân sự, ngay từ bây giờ!

Quantri.Vn

Nhịp đập của văn hóa công ty

 Khi đặt chân vào một công ty, thông thường chỉ tốn mất mười phút là biết được nền văn hóa của doanh nghiệp ấy thế nào. Là nhà quản trị, bạn có thể miêu tả nền văn hóa của doanh nghiệp mình không?
Nếu không thể miêu tả nó ngay thì ở vị trí chủ doanh nghiệp, bạn nên tham khảo những điều sau.

Tin tốt và tin xấu
Hãy tự hỏi bạn đã dùng cách thức văn hóa nào để đối mặt với những thông tin xấu? Nhiều người chủ thường điên tiết mỗi khi nghe được tin xấu. Nhưng tín hiệu ấy sẽ truyền đạt điều gì đến nhân viên? Biết được cấp trên của mình sẽ không thể bình tĩnh được, các nhân viên không dám nói đến những điều không hay đang xảy ra nữa. Kết quả là sẽ có một “kho” tin xấu cùng lúc trút xuống đầu người chủ.

Còn đối với tin tốt, nhiều người chủ lại không hề nghĩ đến việc cổ vũ, khen ngợi. Đâu rồi chương trình tặng thưởng nhằm ghi nhận và cảm ơn một kết quả làm việc tốt? Nhiệm vụ của người chủ doanh nghiệp là cung cấp nơi làm việc tập trung những lợi ích cho mọi người, luôn tạo niềm tin cho cấp dưới và trung thực với mọi người để tạo nên được một viễn cảnh tương lai tốt đẹp cho doanh nghiệp. Một chủ doanh nghiệp tài ba phải biết cách khen thưởng đúng chỗ, đúng lúc.

Họp hành
Những cuộc họp trong công ty chứa đựng trong nó một nền văn hóa thật sự. Bạn có thấy các cuộc họp mình chủ trì có hiệu quả không? Bạn đã khi nào nghe thấy một ai đó trong công ty nói rằng họp là tra tấn, chỉ tổ tốn thời gian? Nếu gặp phải, bạn hãy thay đổi tình thế bằng cách làm những điều sau đây:

 • Có trong tay chương trình nghị sự và bám chặt vào nó để điều khiển cuộc họp.
 • Chỉ có hai hoặc ba vấn đề chính cần bàn trong mỗi cuộc họp.
 • Bắt đầu và kết thúc cuộc họp đúng giờ quy định.
 • Chắc chắn rằng những người tham gia việc ra quyết định phải có mặt.
 • Mọi vấn đề trong cuộc họp phải được giải quyết ngay, hoặc phải có kế hoạch giải quyết từ từ.
 • Mỗi quyết định phải bao gồm các dữ liệu cơ bản, bao gồm ai, điều gì, khi nào, nơi đâu.

Nhịp đập của văn hóa công ty
Nếu các phòng ban trong công ty không phối hợp nhịp nhàng với nhau thì ắt hẳn nhịp hoạt động của công ty sẽ rất dễ bị rối loạn. Điều ấy sẽ tạo nên một nền văn hóa công ty không lành mạnh và khỏe khoắn. Do đó, hãy chỉ định ra những chức vị lãnh đạo không chính thức trong từng nhóm nhỏ tại công ty. Họ là những người mà nhân viên của bạn sẵn lòng lắng nghe nhất. Đồng thời, hãy mời gọi tham gia vào các kế hoạch và chương trình thực hiện mục tiêu của công ty.
Khi bạn muốn mọi thứ thay đổi, chính bạn là người đầu tiên phải tiến hành mọi việc. Một nền văn hóa lành mạnh phải đi theo quá trình sau: Người chủ doanh nghiệp đưa ra quyết định, sau đó phân phối, ủy quyền và quan sát mọi thứ tiến triển tốt đẹp ra sao. Nếu nó không thật sự như mong đợi, chủ doanh nghiệp phải tái xem xét kế hoạch và nếu cần, thử nghiệm một vũ khí mới.
Tóm lại, nền văn hóa doanh nghiệp thường được hình thành theo cách mặc định hơn là được thiết kế, nhưng những công ty có chủ đích xây dựng nên nền văn hóa sẽ thành công hơn cả. Chưa bao giờ quá trễ để tạo nên thành công cho doanh nghiệp bằng cách quyết tâm xây dựng lại hoặc nâng cao nền văn hóa của doanh nghiệp.

(Theo Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần / Entrepreneur)

Read More

Trả lương cao cho nhân viên, doanh nghiệp được hay mất? - Human Resources

Trả lương cao cho nhân viên, doanh nghiệp được hay mất?

Không phải đến lúc nền kinh tế gặp khó khăn doanh nghiệp mới tìm cách cắt giảm lương nhân viên, mà đây là “cuộc chiến” muôn thuở từ xưa đến nay giữa doanh nghiệp và người lao động.

Trong đó doanh nghiệp thì muốn trả mức lương thấp nhất có thể, ngược lại người lao động luôn muốn hưởng mức lương cao nhất từ doanh nghiệp. Nếu họ không tìm được điểm chung, hoặc không thể làm cho đôi bên cùng có lợi thì chắc chắn sẽ không có sự hợp tác lâu dài. Nhưng nếu doanh nghiệp biết quan tâm nhiều hơn đến quyền lợi nhân viên, thì điều gì sẽ xảy ra, họ sẽ được hay mất khi phải hy sinh bớt quyền lợi của mình?



Để không còn những nỗi lo cơm áo gạo tiền

Khi được hỏi lý tại sao Ngân Hàng lại trả lương cao cho nhân viên, một vị lãnh đạo đã trả lời rằng: “những người làm việc trong Ngân Hàng là những người thường xuyên tiếp xúc với tiền bạc, nếu lương không đủ cho họ sống, thì sẳn tiền trước mắt dại gì mà họ không lấy…” dĩ nhiên đây là một câu trả lời hài hước của vị lãnh đạo vui tính. Nhưng đằng sau tiếng cười ấy, cũng có nhiều điều đáng để cho ta suy nghĩ.

Một người không thể toàn tâm toàn ý cho công việc nếu như suốt ngày trong đầu chỉ lẩn quẩn nỗi lo cơm áo gạo tiền, một người không thể vừa làm tốt công việc này vừa bươn chải công việc khác để kiếm thêm thu nhập. Một người không thể toàn tâm toàn ý với công ty khi có thời gian rãnh là họ lân la vào các trang tìm việc để tìm cơ hội mới, đó chính là những mất mát mà doanh nghiệp cứ tưởng rằng mình được khi trả lương thấp cho nhân viên.

Ngược lại một người được hưởng mức lương xứng đáng, họ sẽ làm việc với tinh thần thoải mái, lúc này nỗi lo lớn nhất của họ không phải là cơm áo gạo tiền, mà chính là làm cách nào để tạo nên hiệu quả tối đa cho công việc, để ngày càng thăng tiến. Đây không chỉ là cái lợi của nhân viên, mà sâu xa hơn đây chính là cái lợi to lớn mà doanh nghiệp nhận được khi sở hữu trong tay một đội ngũ nhân viên luôn cố gắng làm việc hết mình.

Không nên vì lợi ích trước mắt

Có nhiều người sau một quá trình làm việc họ nhận ra rằng công sức họ bỏ ra không được đền đáp xứng đáng, và họ yêu cầu tăng lương. Đáp lại lời yêu cầu của họ không ít doanh nghiệp cho rằng không có nhân viên này thì có nhân viên khác, xã hội này thiếu gì người đang cần việc…điều ấy không sai. Tuy nhiên đây thật sự là một sự sai lầm của doanh nghiệp bởi vì xã hội cũng đâu thiếu gì công ty đang cần tuyển nhân sự mới.

Có một thật tế hiện nay cho thấy, thay vì cố gắng giữ lại những người có năng lực làm việc lâu dài, tạo thành một đội ngũ chuyên nghiệp, thì họ lại đi chú trọng vào việc tuyển người mới. Họ vừa mất công vừa mất của vì suốt ngày phải đào tạo lại nhân viên mới, đến lúc nhân viên làm được việc thì họ lại ra đi vì mức lương không đủ để giữ chân họ lại. Cứ như vậy doanh nghiệp vô tình trở thành trường đào tạo có trả lương cho nhân viên, đây là một thật tế vẫn đang tồn tại mà không ít doanh nghiệp đang gặp phải.

Công việc là một mối quan hệ cộng sinh, người lao động không thể có kiếm việc nếu như không có doanh nghiệp. Ngược lại một một doanh nghiệp không thể tồn tại nếu thiếu đội ngũ nhân viên. Để duy trì được mối hợp tác này không ai khác chính doanh nghiệp phải là người cố gắng căn bằng lợi ích giữa mình và người lao động, phải quan tâm hơn đến đời sống đội ngũ nhân viên, từ đó giúp cho họ có động lực phấn đấu, góp phần vào sự phát triển chung của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp được nhiều hơn mất

Trả lương cao cho nhân viên không có nghĩa là đánh đồng tất cả, mà tùy thuộc vào năng lực của mỗi người. Trả lương cao không có nghĩa là doanh nghiệp phải chịu thiệt, mà đơn giản là họ chỉ hy sinh bớt lợi ích của mình để nhân viên có cuộc sống ổn định hơn. Từ đó tạo tiền đề vững chắc cho người lao động yên tâm công tác, điều đó không chỉ thể hiện sự nhìn xa trông rộng mà còn thể hiện tính nhân văn sâu sắc của các nhà lãnh đạo.

Hơn nữa kinh doanh cũng như một canh bạc, lúc thắng lúc thua. Bạn không thể giữ chân nhân viên của mình lúc khó khăn nếu như trong giai đoạn thuận lợi bạn quá “keo kiệt” với họ. Nhưng ngược lại lúc ăn nên làm ra bạn biết chia sẽ với mọi người, thì những lúc thất bại chính họ sẽ là những người bạn đồng hành tuyệt vời đáng tin cậy. Đó là cái được lớn nhất của doanh nghiệp khi biết cân bằng lợi ích cá nhân với lợi ích của tập thể, một việc làm đôi bên cùng có lợi.

Nguồn: Careerlink.Vn  

Thiền và Nghệ thuật của mô hình Balanced Scorecard (BSC)

Mô hình BSC là một khái niệm về quản lý có cách tiếp cận tương tự như Thiền trong Phật giáo, một nguyên tắc nhắc nhở chúng ta rằng hành trình cũng chính là đích đến và công tác quản trị năng suất bắt buộc phải là một quá trình liên tục không ngừng.

Tuy nhiên, chính định nghĩa được tối giản đến tận cùng như vậy lại khiến người ta khó nắm bắt được bản chất đúng đắn của BSC. Khái niệm này không ngừng được đúc rút, cô đọng lại đến mức hầu như người ta không thể tìm thấy bất cứ hướng dẫn áp dụng nào. Kết quả tất yếu là nhiều yếu tố quan trọng và ý nghĩa nhất của BSC đã không được lĩnh hội, tiếp nhận đúng đắn. Mô hình BSC vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật. Đó là một qui trình vận động không ngừng và điều chỉnh thường xuyên để thích ứng với những thay đổi của các nguồn lực bên ngoài và những điều chỉnh quy trình từ bên trong. Bạn sẽ lượm lặt tích luỹ kiến thức, kinh nghiệm ngay trên hành trình của mình. Dưới đây là một vài nguyên tắc có thể làm "kim chỉ nam” định hướng cho bạn trên con đường vận dụng BSC của mình.

1. Nhìn nhận một cách cân bằng
Mô hình BSC cho phép các công ty có thể xem xét, và quan trọng nhất là quản lý các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể là các thẻ điểm sẽ giúp đo lường mức độ tiến triển trong 4 mảng sau:

   Triển vọng tài chính: các cổ đông đánh giá về chúng ta như thế nào?
   Triển vọng khách hàng: Các khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào?
   Triển vọng quy trình nội bộ: Các quy trình của chúng ta hiệu quả đến mức độ nào?
   Năng lực học hỏi và triển vọng phát triển: Chúng ta nhanh nhạy như thế nào?

Bốn triển vọng này trong mô hình BSC được xem là một cơ cấu chung hiệu quả cho hầu hết các tổ chức. Tuy nhiên bạn cũng đừng tự giới hạn mình chỉ trong 4 yếu tố cố định này.

Đa số các doanh nghiệp cho rằng 4 triển vọng này là đã hợp lý và đầy đủ rồi, tuy nhiên không có quy tắc nào nói rằng bạn không thể chọn lựa hoặc bổ sung những triển vọng khác. Chẳng hạn một số doanh nghiệp muốn BSC của công ty mình phải đặc biệt chú trọng đến trách nhiệm xã hội, do đó họ bổ sung thêm một tiêu chí thứ 5 là gọi là "triển vọng môi trường” hay "triển vọng xã hội”. Một số khác lại thêm vào triển vọng cho nhà cung cấp và đối tác để quản lý các đối tượng quan trọng này. Các tổ chức không vì lợi nhuận thường không quá đặt nặng mối quan hệ giữa triển vọng khách hàng và triển vọng tài chính, bởi vì tài chính ở đây chỉ là phương tiện để đạt được các mục tiêu phi tài chính.

2. Xác định số thang đo hợp lý

Nhiều công ty xem BSC như thể một bài tập trắc nghiệm, đánh dấu vào danh sách hàng loạt các lựa chọn cho sẵn. Họ cứ mải miết bám theo một danh sách lê thê các thang đo chẳng mấy hữu ích. Hay tệ hơn nữa là họ cứ nhất nhất bám chặt vào quy chuẩn 15 hay 20 thang đo cho mỗi thẻ điểm mà không cần quan tâm đến ý nghĩa thực sự của các yếu tố này. Tôi thậm chí biết một công ty đã cố gắng "gọt đầu cho vừa nón” bằng cách chuyển các thang đo vốn đã quá tải trong triển vọng khách hàng/quy trình của họ sang để lấp đầy cho triển vọng sáng tạo vốn đang nghèo nàn về thông tin.

Trong việc xác định chính xác thang đo cũng như số lượng thang đo cần thiết cho bảng điểm của bạn, không nhất thiết phải bắt đầu bằng cách liệt kê hàng loạt các khả năng. Bạn không thể tổng hợp trước khi bạn học cách phân chia. Xem xét các thẻ điểm qua thời gian sẽ giúp bạn xác định được các động năng phát triển chính xác nhất cho hoạt động của tổ chức cũng như giới hạn số lượng các chỉ số ở mức phù hợp nhất.

3. Sử dụng các thẻ điểm theo thứ tự

Các thẻ điểm không cần thiết phải phản ánh cấu trúc tổ chức nhằm tạo nên sự tương thích. Nhằm thiết lập sự tương thích, các thẻ điểm nên được thiết kế theo hướng "đổ dọc xuống” xuyên cơ cấu tổ chức, thậm chí xuống tới mức thẻ điểm cho từng cá nhân. Người ta thường hiểu lầm rằng các thẻ điểm bắt buộc phải phản ánh cơ cấu tổ chức, nhưng thật ra không cần thiết như vậy. Để đạt được sự tương thích không bắt buộc phải xây dựng các thẻ điểm riêng cho từng phòng ban bộ phận. Nếu bạn chỉ đơn thuần sắp lớp các thẻ điểm theo hệ thống cấp bậc công ty thì bạn rất dễ bỏ qua những động năng phát triển quan trọng.

Lấy ví dụ, thẻ điểm dự án theo dõi và cung cấp các thông tin như: cách thức sáng tạo nào đang được áp dụng? Tiến độ dự án như thế nào? Các khách hàng nội bộ đánh giá kết quả dự án như thế nào? Dự án đã tiết kiệm chi phí hay thu về được bao nhiêu lợi nhuận cho tổ chức? Các dự án rõ ràng đại diện cho một phần lớn các hoạt động của công ty, nhưng lại không được phản ánh tổng quan trong sơ đồ tổ chức. Hoặc một ví dụ khác là xem xét các thẻ điểm theo dõi các kênh liên lạc với khách hàng, mô tả những thuộc tính đặc trưng của các cửa hàng bán lẻ và trung tâm tiếp nhận điện thoại. Các kênh này rõ ràng không được thể hiện trong cơ cấu tổ chức nhưng lại đóng vai trò hết sức mật thiết, chi phối hoạt động của doanh nghiệp. Tương tự như vậy, những thẻ điểm theo dõi các nhà cung cấp cũng đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc khoanh vùng, chọn lọc hợp lý những nhà cung cấp làm ăn hiệu quả nhất với doanh nghiệp.

4. Tương thích với các bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là công cụ thực hiện việc truyền thông và hợp tác.

Một bản đồ chiến lược mô tả mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả giữa các chỉ số đo lường trong một hệ thống thẻ điểm với nhau. Việc thống kê kiểm tra chéo các mối quan hệ này với nhau là một biện pháp tốt nhưng đừng lạm dụng chúng. Các tổ chức thích định lượng thường có khuynh hướng không chỉ xác định mối quan hệ giữa các chỉ số mà còn muốn đúc rút thành quy chuẩn những tác động, độ nhạy hay thậm chí giả lập các kết quả.

Các bản đồ chiến lược không phải là một cơ chế dự đoán. Một bản đồ chiến lược đúng nghĩa lý giải rằng nếu bạn   đào tạo   đội ngũ tốt, họ sẽ vận hành những quy trình một cách suôn sẻ nhịp nhàng, tạo ra sự hài lòng vui vẻ cho khách hàng, kết quả là bạn thu được những kết quả đáng phấn khởi. Nhưng trong thực tế, những mối quan hệ không chỉ đơn thuần một chiều và logic này có thể được diễn dịch bằng một cách khác: một bản báo cáo tài chính "sáng bừng” sẽ xây dựng hình ảnh tích cực cho doanh nghiệp, từ đó thu hút nhiều khách hàng mới, kết quả là tổ chức có điều kiện để đầu tư vào khâu thiết lập những quy trình hiệu quả hơn cũng như có thể thu hút và giữ chân người tài tốt hơn.

Tuy nhiên những mối quan hệ này cũng không phải chỉ đơn thuần thẳng hàng như vậy. Nếu một quy trình bị phá vỡ và sự hài lòng của khách hàng sụt giảm, bạn cần tập trung nhân lực để khắc phục sự cố quy trình này. Điều đó có nghĩa là những nhân viên ấy sẽ không thể chu đáo trong việc chăm sóc phục vụ khách hàng trong một khoảng thời gian. Tuy nhiên khách hàng cũng không phải chờ lâu trước khi mọi thứ bắt đầu được cải thiện một cách bền vững và lâu dài. Hãy luôn ghi nhớ các bản đồ chiến lược là một công cụ phục vụ cho truyền thông và hợp tác hơn là một công cụ kiểm soát.

5. Kết hợp những thấu hiểu định tính

Bạn sẽ thực sự chạm đến cốt lõi của sự thấu hiểu năng lực doanh nghiệp khi biết cách kết hợp những dữ liệu thô với các thông tin định tính. Bạn sẽ rất dễ "sụp bẫy” và sa lầy nếu chỉ nhất nhất sử dụng số liệu để lý giải cho tất cả mọi việc. Đặc biệt trong lĩnh vực phân tích mối quan hệ khách hàng, các tổ chức thường có xu hướng lạm dụng những phân tích định lượng. Xu hướng này sẽ giúp bạn tinh thông về tất cả mọi con số, nhưng để thực sự thấu hiểu hành vi con người thì không cần như vậy. Để nắm bắt các chỉ số như sự hài lòng của khách hàng hoặc quan hệ với nhà cung cấp thì các phân tích định tính sẽ giúp bạn có cái nhìn sâu sắc và chính xác hơn.

Hãy xem xét những đúc rút bằng cách phỏng vấn khoảng 20 khách hàng. Mặc dù không thu được những con số thống kê rõ ràng nhưng các thông tin tổng hợp từ những cuộc trao đổi này sẽ giúp bạn có cái nhìn rõ ràng, bao quát và rất ý nghĩa về hình ảnh của tổ chức trong nhận thức của khách hàng. Gần đây tôi có biết một công ty thực hiện phân tích định tính các mối quan hệ với nhà cung cấp. Theo định kỳ, cả giám đốc thu mua của công ty và nhà cung cấp đều được yêu cầu đánh giá về mối quan hệ của họ, bằng cách cho điểm từ 1 đến 10. Nếu đánh giá này quá khác biệt thì một cuộc phân tích định tính sẽ được tiến hành sau đó để tìm hiểu nguyên nhân sâu xa của vấn đề. Những cuộc phỏng vấn và các hình thức tập hợp dữ liệu định tính khác sẽ cung cấp cho bạn sự hiểu biết sâu xa hơn về các thang đo. Và cũng đừng quên thỉnh thoảng chỉ đơn giản là dừng lại và hỏi tất cả mọi người liệu họ vẫn cảm thấy hài lòng hay không.

6. Lập kế hoạch cho những phát sinh ngoài dự tính

Sẽ là thiển cận nếu bạn giả định rằng mọi thứ sẽ đi đúng theo trình tự kế hoạch đặt ra. Luôn có những thay đổi bất ngờ xuất hiện, chẳng hạn những thay đổi về luật lệ, đối thủ tung ra những công nghệ cạnh tranh mới hay một cơn "hắt hơi nhảy mũi” nào đó trong điều kiện kinh tế toàn cầu. Rất nhiều nhân tố có thể làm vô hiệu hoá những chiến lược bạn dày công xây đắp. Các tổ chức nên liên hệ những chỉ số hoạt động chính với các chỉ số rủi ro chính, cụ thể là liên hệ chương trình Quản lý hoạt động doanh nghiệp với chương trình Quản lý rủi ro doanh nghiệp. Chính cách suy nghĩ "vượt trước thời cuộc” như vậy sẽ giúp công ty bạn chuẩn bị cho những rủi ro có thể xảy ra cũng như cách thức xử lý, bảo đảm công tác quản lý rủi ro luôn hiệu quả về mặt chất lượng và thời gian.

Một hệ thống BSC tốt là một quá trình có khả năng thích ứng với những điều kiện ngoại cảnh thay đổi liên tục – dù đã được hoạch định hay chưa – cũng như thích ứng với những hoạt động cải tổ nội bộ, chính nhờ vậy mà những doanh nghiệp có thể học hỏi từ chính những trải nghiệm của mình trên hành trình.

Quan trọng hơn, chính kết quả rút tỉa từ những cuộc thảo luận thẳng thắn về những rủi ro có thể xảy ra sẽ giúp nâng cao chất lượng trong việc xem xét các dự thảo chiến lược. Một tổ chức sẵn sàng thảo luận và lập kế hoạch xử lý những rủi ro, cho dù là những rủi ro hiếm gặp nhất, thật sự là một tổ chức có hệ thống quy chuẩn vững chắc cũng như có triển vọng thành công lớn.

7. Luôn chú trọng việc xem xét

Hầu hết các thẻ điểm đều được sử dụng như một cơ cấu quản lý và các công ty lại có xu hướng chỉ thu thập thật nhiều số liệu rồi để nằm im trên giấy. Mục tiêu quan trọng nhất của BSC là gióng lên hồi chuông kêu gọi sự thảo luận thẳng thắn để cuối cùng thiết lập nên một chiến lược quản lý chặt chẽ. Ngay cả những con số chắc chắn nhất cũng dựa trên những giả thuyết chiến lược về. Một bảng điểm thông minh sẽ cho bạn biết tình trạng tiến thoái lưỡng nan trong kinh doanh để cân nhắc. Những tình huống như vậy đòi hỏi việc xem xét lại và thảo luận thêm, và việc sẵn sàng đối mặt với tình trạng tiến thoái lưỡng nan trong vấn đề kinh doanh là một dấu hiệu cho thấy bạn thật sự đã hiểu vấn đề trước khi đưa ra hướng giải quyết.

Trong kỹ thuật Thiền của Phật Giáo, người thực sự làm chủ được quá trình này có khả năng phát hiện ra một số nhân tố chính làm động lực dẫn dắt mọi yếu tố khác và đưa chúng trở về với bản ngã thuần khiết nhất của mình. Việc quản lý năng lực cũng tương tự như vậy. Nếu bạn muốn tiến hành mọi thứ một cách bài bản thì không được vội vã, nôn nóng bằng cách lao đầu   tìm kiếm   những "thuốc giảm đau” nhất thời. Hãy luôn nhớ, bản thân cuộc hành trình chính là mục tiêu cao nhất của chính cuộc hành trình ấy. Khởi đầu bạn có thể vay mượn học hỏi những cách thức của người khác, nhưng đến khi bạn thực sự có thể biến việc quản lý năng lực trở thành một quá trình liên tục không ngừng thay vì một hoạt động được chăng hay chớ bị chi phối bởi tài chính; chỉ khi đó bạn sẽ bắt đầu nhận thấy mỗi ngày qua đều là một ngày mới mà bạn "vỡ lẽ” và được "khai sáng” không ngừng.

Tác giả: Frank Buytendijk - Phó chủ tịch Ban quản lý hoạt động doanh nghiệp
Nguồn: PACE The Training Times

Read More

Mẹo để các doanh nghiệp nhỏ tuyển dụng thành công - Hrm Blog

Mẹo để các doanh nghiệp nhỏ   tuyển dụng   thành công

Khi doanh nghiệp nhỏ của bạn thuê nhân viên, vấn đề thường gặp là khó tìm người tương thích hơn tìm người có năng lực.

Bước đầu tiên là hãy liệt kê những đặc điểm mà nhân viên mới cần có, ghi nhớ danh sách này, và tin vào sự phán đoán của bản thân.

Chúng tôi giả thiết là những người được phỏng vấn đều là những người có năng lực, vì bạn chẳng nên phí thời gian nói chuyện với những người không có đủ các năng lực tối thiểu cần có làm gì. Song năng lực chưa phải là tất cả, bạn cần một người mà bạn có thể tin tưởng và làm việc cùng trong 40 giờ mỗi tuần. Vì thế, việc lựa chọn những người đủ năng lực vào vị trí mới rõ ràng là một quyết định mang tính chủ quan.

Một điều cần chú ý là không nên ký hợp đồng   tuyển dụng   ngay một lúc vài nhân viên. Những bàn tay nhàn rỗi có thể gây chuyện rắc rối và đốt tiền bạc của bạn.

Đề nghị công việc tạm thời là một cách nên sử dụng để xem nhân viên mới có các kỹ năng và thái độ cần thiết hay không. Nếu mọi sự đều ổn, hãy chuyển công việc tạm thời đó thành công việc lâu dài. Còn nếu không, bạn chẳng mất gì khi giai đoạn hợp đồng làm việc kết thúc, và nhất là đỡ phải đau đầu giải quyết các vấn đề nảy sinh sau này khi nhân viên mới đó có năng lực và phẩm chất không được như mong muốn.

Đừng nghĩ rằng chỉ những công ty như Merrill Lynch hay IBM mới có thể cho người vào các vị trí thực tập. Rất nhiều doanh nghiệp nhỏ cũng thuê tạm thời những người thực tập - chủ yếu là sinh viên. Nếu quyết định thuê sinh viên, hãy hỏi về các điểm mạnh và kế hoạch trong tương lai của họ. Hãy lắng nghe họ nói. Và sự say mê của tuổi trẻ luôn là một ưu thế. Điểm mạnh của phương pháp này là sinh viên rất hăm hở học tập và bạn sẽ được cống hiến phần nào cho cộng đồng. Nhược điểm là các lịch học tập trên lớp sẽ chi phối giờ làm việc của họ, và xét từ khía cạnh của sinh viên, họ sẽ được lợi hơn nếu làm việc tại Starbucks hay MacDonald’s, nơi họ đượcgiám sát và chỉ bảo chặt chẽ hơn. Còn bạn, hãy giúp họ nếu có thể, nhưng đừng quên rằng bạn đang kinh doanh để kiếm tiền chứ không phài làm nghề giữ trẻ.

Nếu thuê nhân viên thông qua một trung tâm giới thiệu việc làm hay một công ty chuyên cho thuê nhân công, chẳng hạn như Manpower hay Adecco, thì ưu điểm của phương pháp này là hãng cho thuê sẽ giải quyết vấn đề về các hồ sơ trả   lương   ; nhưng nhược điểm của nó là khá tốn kém.

Lợi nhuận luôn là một phần của bài toán. Hãy kiểm tra trên thị trường xem mức lương bổng chung là bao nhiêu. Chỉ có một số ít doanh nghiệp mới đề nghị trả lương bổng trọn gói, vì thế, bạn hãy xem xét việc thuê các nhân viên làm việc bán thời gian để giữ cho chi phí điều hành của doanh nghiệp thấp ở mức có thể được. Phương pháp này tạo ra tốc độ thay đổi nhân viên cao, và sự thay đổi nhân viên liên tục này có thể gây rắc rối cho tính liên tục trong công việc của doanh nghiệp, nhưng nó cũng cho phép các chủ doanh nghiệp mới kiểm tra nhân viên của mình trước khi tăng tiền lương thưởng và giữ lại các nhân viên tốt.

Hãy bắt đầu bằng các công cụ thông thường khi thuê nhân viên. Với công việc chủ yếu ngồi quầy hay bán hàng, một cái biển “Cần tuyển nhân viên” treo ở cửa sổ có thể giúp bạn. Hãy yêu cầu phải có thư giới thiệu và kiểm tra độ tin cậy của các thư này.

Quảng cáo tại cột “Việc tìm người” trên báo tại các thành phố lớn có thể tốn kém, vì thế hãy tìm hiểu về việc đăng tin trên các tờ báo địa phương. Tin này sẽ tới với các độc giả trong vùng của bạn và giúp giảm chi phí. Các trang “Việc tìm người” trên internet thậm chí có thể còn rẻ và hiệu quả hơn.

Nếu bạn   tìm kiếm   các kỹ năng chuyên nghiệp hoặc đặc biệt, nên quảng cáo ở các ấn phẩm thương mại, hoặc đăng thông báo trên trang web giải trí dành cho những người có các khả năng mà bạn cần.

Những thợ săn đầu người chuyên nghiệp sẽ sàng lọc những người nộp đơn xin việc trước khi lựa chọn một số ít người để bạn phỏng vấn. Phương pháp này có thể sẽ tiết kiện thời gian, nhưng lại quá tốn kém với hầu hết các doanh nghiệp mới. Trong khi đó, tại các giai đoạn phát triển đầu tiên, hầu hết các chủ doanh nghiệp đều sẵn sàng đổi thời gian để lấy tiền bạc.

Lựa chọn theo phương pháp nào là tuỳ ở bạn. Song có một điều cần nhớ rằng: nhân viên là bộ mặt của doanh nghiệp trước công chúng, vì thế hãy cố gắng đừng chọn nhầm người.

Quantri.Vn

Nhà chức trách nhận định mức thưởng Tết Ất Mùi 2015

(VTC News) – Nhà chức trách nhận định về mức lương, thưởng Tết Ất Mùi 2015 cho người lao động trong thời gian tới.

Ngày 15/12, trao đổi với phóng viên VTC News, ông Phạm Minh Huân – Thứ trưởng Bộ Lao động Thương binh và Xã hội cho biết, Bộ này đã có văn bản đề nghị các tỉnh, thành phố và doanh nghiệp trên cả nước triển khai thực hiện, đồng thời chuẩn bị phương án về lương, thưởng Tết Ất Mùi 2015 cho người lao động để báo cáo về Bộ.

“Chúng tôi đã có văn bản yêu cầu các đơn vị liên quan báo cáo về tình hình lương, thưởng Tết cho người lao động. Dự kiến khoảng nửa tháng tới sẽ nhận được báo của các đơn vị,” ông Huân cho hay.

Cũng trong sáng nay, ông Phạm Văn Thanh, Trưởng phòng Lao động - Tiền lương, Sở Lao động Thương Binh và Xã Hội TP Hà Nội cho biết, dự kiến trong tuần này, Sở sẽ nhận được báo cáo về tình hình lương, thưởng Tết cho người lao động từ các quận, huyện trên địa bàn.

Ông Phạm Văn Thanh nhận định, thưởng Tết cho người lao động năm nay nhiều khả năng sẽ kém hơn mọi năm. Lý do là vì chính sách bảo hiểm, tiền lương đối với người lao động có nhiều thay đổi. Khi các doanh nghiệp buộc phải tăng lương cho người lao động theo quy định thì họ sẽ phải cân đối giảm thưởng để có lãi.

“Theo chúng tôi nhận định thì năm nay các doanh nghiệp tập trung vào chính sách tiền lương tăng lên. Thưởng là một khoản thu nhập mềm, có thể sẽ được các doanh nghiệp giảm đi để bù trừ vào việc tăng lương.

Doanh nghiệp bao giờ cũng tính đến lãi. Khi chi phí nhân công, chi phí nhân lực của các doanh nghiệp tăng lên thì thưởng có thể co lại một chút. Vì thế, theo tôi nhận định thì thưởng năm nay không được như mọi năm,” ông Thanh nói.

Ông Thanh cho biết thêm, Tết Giáp Ngọ năm ngoái, có 162 doanh nghiệp báo cáo về thưởng Tết. Trong đó, mức thưởng cao nhất là 65 triệu đồng thuộc một doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI). Doanh nghiệp có mức thưởng thấp nhất là khoảng 2 triệu đồng.

Theo ông Thanh, năm nay, có thể các doanh nghiệp FDI sẽ giữ được mặt bằng lương, thưởng như năm ngoái (trung bình 3,72 triệu đồng), còn với các doanh nghiệp trong nước có thể sẽ giảm.

Read More

Tuyển dụng quản lý - Một số biện pháp chọn lựa - Hr views

  Tuyển dụng   quản lý - Một số biện pháp chọn lựa

  Tuyển dụng   cho các vị trí điều hành cao cấp luôn là nhiệm vụ phức tạp và khó thực hiện. Tất nhiên, thách thức lớn nhất của bộ phận   nhân sự   vẫn là tìm được ứng viên vừa có thể đáp ứng yêu cầu của công việc mới, vừa phù hợp với nền văn hóa tập đoàn đã có từ trước. Trước khi xem xét từng trường hợp cụ thể trong số các ứng viên, quyết định đầu tiên mà bạn phải đưa ra sẽ là bạn nên lựa chọn và thăng cấp những nhân viên ưu tú trong công ty hay thu hút nhân tài từ bên ngoài thông qua quá trình tuyển dụng.

Ở đây, chúng tôi sẽ giới thiệu những mặt ưu khuyết điểm của cả hai phương án. Còn bạn, với tư cách là nhà lãnh đạo, hãy xem xét kỹ càng để có thể đưa ra quyết định tuyển dụng sáng suốt nhất.

Tuyển dụng nội bộ

Về bản chất, tuyển dụng nội bộ chính là thăng chức cho nhân viên. Có 5 lý do khiến bạn muốn nghĩ đến các nhân viên xuất sắc, mỗi khi cần cân nhắc về vấn đề tuyển dụng:

- Thứ nhất, dường như việc này đã trở thành tiền lệ. Tất cả nhân viên đều nghĩ rằng họ có quyền được cất nhắc lên vị trí cao hơn sau một thời gian nỗ lực làm việc tại công ty và điều này hoàn toàn phù hợp với năng lực cũng như kinh nghiệm họ tích lũy được trong quá trình làm việc.

- Thứ hai, việc này có tác dụng thúc đẩy tinh thần của toàn thể nhân viên. Nhân viên thường cảm vui vẻ, phấn khởi khi thấy “một người trong số họ” được đưa lên vị trí quản lý và giữ trọng trách trong công ty. Và khi tinh thần làm việc được nâng cao, năng suất công việc cũng tăng theo, đặc biệt khi nhân viên yêu mến và kính trọng nhân cách nhà quản lý mới này.

- Thứ ba, nhân viên thường có lối suy nghĩ rằng: “Nếu may mắn đến với anh ta, thì cũng có thể đến với tôi”, nên họ coi việc thăng cấp hay tuyển dụng trong nội bộ công ty là một mục tiêu hữu hình và có thể vươn tới được. Bất kỳ nhà tâm lý nào cũng đều nói với bạn rằng việc tạo ra hoặc duy trì những mục tiêu rõ ràng, cũng như những nỗ lực lao động hiệu quả hơn để có thể hiện thực hóa mục tiêu đó, là nguồn gốc và nền tảng của động cơ làm việc. Kết quả là với tinh thần hăng hái và nhiệt tình như vậy, nhân viên sẽ làm việc năng suất hơn và họ cũng cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình hơn.

- Thứ tư, các ứng viên từ trong nội bộ công ty gần như đã được làm quen với mọi khía cạnh chuyên môn của công việc mới. Họ biết khá rõ về văn hoá của doanh nghiệp, về thủ tục, các chính sách, phong cách làm việc, nhân viên, khách hàng của công ty mà họ đã từng giao dịch. Có thể nói họ hiểu rõ nguyên nhân các sự kiện bên trong và bên ngoài liên quan đến công ty và hoạt động sản xuất tại đây, họ biết cách giải quyết khó khăn vướng mắc, biết điều tiết sao cho mọi việc diễn ra nhịp nhàng và thuận lợi nhất. Bên cạnh đó, việc thăng cấp cho nhân viên trong nội bộ công ty cũng giảm đi rất nhiều, thậm chí có thể xóa bỏ hoàn toàn, các chi phí dành cho việc đăng quảng cáo tìm vị trí mới, phỏng vấn, sàng lọc,   đào tạo   nhân viên mới để họ có thể bắt nhịp được với công việc và môi trường văn hóa trong công ty.

- Lý do cuối cùng khiến các doanh nghiệp phải cân nhắc phương án chọn nhà quản lý từ trong số các nhân viên là bởi năng lực của các ứng viên này đã được thử thách và kiểm nghiệm thông qua quá trình làm việc tại công ty. Không chỉ có cấp lãnh đạo nhìn thấy, mà toàn thể nhân viên trong công ty đều biết rõ, về điểm mạnh và điểm yếu của những người này trong vấn đề trình độ chuyên môn, kỹ năng xử lý công việc cũng như đặc điểm tính cách.

Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng tuyển dụng nội bộ là biện pháp khá an toàn, hiệu quả, lại không mất nhiều thời gian và công sức của các công ty mỗi khi có một vị trí quản lý còn trống. Tuy nhiên, có một cách làm khác mà các doanh nghiệp cũng thường áp dụng là lựa chọn trong số các ứng viên bên ngoài công ty. Vậy hình thức tuyển dụng từ bên ngoài này có những ưu điểm nào đáng chú ý?

Tuyển dụng từ bên ngoài

Ở đây, chúng ta cũng có 5 lý do nêu lên 5 lợi thế của việc xem xét khả năng tuyển dụng từ bên ngoài.

- Thứ nhất, mặc dù các nhân viên cũ trong công ty có kiến thức về kỹ thuật và khá thành thục trong công việc của mình, nhưng có thể họ không có năng lực quản lý hay trình độ quản lý chưa đạt yêu cầu. Một ứng viên bên ngoài có thể đem tới những kỹ năng quản lý sẵn có của họ mà công ty đang   tìm kiếm   . Và chuyện gì sẽ xảy ra nếu như chúng ta nghĩ rằng khi một nhân viên có thể làm tốt nhiệm vụ được giao (công việc hàng ngày của họ), thì sẽ có thể hoàn thành những đòi hỏi cao hơn ở trình độ cao hơn, và đặt họ vào vị trí quản lý. Thế nhưng công tác quản lý phải đối mặt với nhiều thách thức mới, đồng thời đòi hỏi nhiều kỹ năng tổng hợp khác mà không phải ai cũng có được. Nhân viên trong công ty bạn có thể là chuyên viên kỹ thuật cao cấp, nhưng giữa những kỹ năng chuyên môn và kỹ năng quản lý lại hiếm khi có điểm tương đồng. Đáng buồn là trong khá nhiều trường hợp, nhân viên được thăng chức lại không chịu tham gia các khóa huấn luyện về năng lực lãnh đạo mà họ buộc phải trải qua trước khi bắt đầu công việc tại vị trí mới, vì thế họ không thể đảm nhiệm tốt công việc này.

- Thứ hai, những ứng viên tìm đến bạn là những người đã có sẵn các kỹ năng quản lý, và đấy cũng chính là lý do tại sao bạn lại muốn tuyển dụng họ vào công ty. Mặc dù các nhà quản lý mới được tuyển dụng từ bên ngoài này chưa quen thuộc lắm với văn hóa và phong cách làm việc tại công ty, nhưng họ có kinh nghiệm trong việc điều hành các hoạt động thường nhật, biết chu trình làm việc, chính sách …và hoàn toàn chủ động, tự tin trong vai trò quản lý. Do đó, việc tuyển dụng một người đã được trang bị đầy đủ các kỹ năng quản lý cần thiết sẽ là ưu thế hiển nhiên trong việc lựa chọn giữa một ứng viên bên ngoài có kinh nghiệm quản lý với một nhân viên trong nội bộ chưa qua đào tạo.

- Thứ ba, chính là các kỹ năng tạo ra và điều hành môi trường lao động. Họ biết khuyến khích nhân viên, biết thúc đẩy tinh thần làm việc của họ, có khả năng dẫn dắt và biết ủy thác, giao phó nhiệm vụ cho nhân viên dưới quyền. Họ biết rõ đâu là những việc làm tốt và đáng được chú ý khen thưởng, biết đòi hỏi nhân viên làm việc thế nào, cũng như biết cách giao tiếp với cấp trên hay những người giữ trọng trách khác…

- Thứ tư, người mới đến không mang theo mình những ấn tượng hay hình ảnh tiêu cực nào về công ty bạn, trong khi các ứng viên nội bộ có thể không được thoải mái lắm về một số sai phạm của họ trong quá khứ, né tránh trách nhiệm nào đó hay xích mích với đồng nghiệp… Vì thế, khi ở cương vị lãnh đạo, bạn có thể hình dung được các nhân viên đó sẽ khó khăn thế nào trong việc quản lý những người đồng cấp cũ và bào chữa cho những hành động trước đây. Nhà quản lý đến từ bên ngoài không bao giờ gặp phải những vấn đề rắc rối như vậy.

- Cuối cùng, dường như đã có kinh nghiệm tiến hành những việc tương tự ở các công ty họ từng làm việc trước đây, những người mới này thường đem lại cho công ty một nguồn năng lượng mới, những ý tưởng mới, tinh thần lạc quan và hy vọng về một tương lai mới. Ngược lại, các nhân viên cũ của bạn, do là người đã quá quen thuộc với bạn, có thể sẽ không tạo ra được hình ảnh mới trong mắt các đối tác, đối thủ và thị trường nói chung về sự phát triển và lớn mạnh của công ty bạn.

Đến đây bạn có thể hỏi rằng đâu là những việc cụ thể cần làm khi tuyển dụng một nhà quản lý mới, làm cách nào để biết được ứng viên nào sẽ thích hợp hơn cả. Vậy thì có 4 yếu tố bạn nên lưu ý trước khi quyết định lựa chọn hình thức tuyển dụng cho doanh nghiệp của mình.

- Thứ nhất, lập ra các tiêu chí tuyển dụng chủ chốt của công ty mình.

- Thứ hai, cân nhắc từng trường hợp cụ thể dựa trên các chỉ số về kỹ năng quản lý, trình độ học vấn, kinh nghiệm, khả năng, ý tưởng, tinh thần…

- Thứ ba, xác định yêu cầu đào tạo về tay nghề kỹ thuật và kỹ năng quản lý cần đầu tư cho mỗi ứng viên.

- Thứ tư, ước lượng những giá trị gia tăng mà từng ứng viên có thể mang lại cho doanh nghiệp của bạn.

- Cuối cùng, dự đoán công ty bạn sẽ được lợi hay phải chịu tác động xấu về mặt tinh thần; ý chí, sự tươi mới hay sự cũ kỹ, trì trệ… trong việc chọn lựa giữa ứng viên nội bộ và ứng viên bên ngoài.

(Quantri.Vn)

8 sai lầm của nhân viên mới

Vào thời gian đầu khi mới đi làm, các lao động trẻ thường mắc phải những sai lầm phổ biến. Hãy nhận biết chúng để tránh xa những cái bẫy vô cùng tai hại này là điều quan trọng để bạn bước đi vững chắc trên con đường sự nghiệp của mình.



Ngại đề xuất ý kiến

Dù đó là yêu cầu tăng lương, thời gian làm việc hay chỉ đơn giản là bày tỏ ý kiến thì điều quan trọng là phải biết đứng lên để nói về quan điểm, cách suy nghĩ cũng như đánh giá của bản thân.

Khi bạn thể hiện sự tự tin, những người khác sẽ nhìn nhận và đánh giá bạn theo chiều hướng tích cực. Đương nhiên, bạn chỉ có được điều này nếu bạn làm điều đó bằng sự tôn trọng và chuyên nghiệp.
Uống quá nhiều tại các bữa tiệc chung

Liên hoan cuối năm, tiệc chúc mừng của đồng nghiệp, sinh nhật sếp,… là cơ hội để bạn làm quen với các đồng nghiệp khác trong công ty, là cơ hội để bạn thể hiện tài ngoại giao,... Nhưng điều đó chỉ có được khi bạn có cách xử lý thông minh.

Mọi chuyện sẽ trở thành thảm họa, nếu bạn vì vui mà uống quá chén và nói ra những câu không đúng mực. Sẽ chẳng còn gì tệ hơn, khi bạn thức dậy sau cuộc vui cùng đồng nghiệp với sự hối hận vì đã quá hồn nhiên trong hành động và lời nói.
Làm việc riêng

Bạn nghĩ rằng chẳng ai quan tâm bạn đang và đã làm gì trong cả ngày làm việc. Bạn đang mắc sai lầm tai hại giống hầu hết các lao động trẻ khác. Vì vậy, đừng dành thời gian cho Facebook, email cá nhân và những việc không liên quan đến công việc trong khi ở công sở.

Ngay cả khi sếp của bạn là một người dễ tính thì người đó chắc chắn vẫn sẽ không đánh giá cao một nhân viên quan tâm đến thông tin của bạn bè trên Facebook nhiều hơn công việc thực tế.
Trang phục không phù hợp

Đôi khi, trang phục lại là vấn đề khó khăn đối với lao động trẻ. Việc ăn mặc tại nơi làm việc có thể giúp bạn ghi điểm trong mắt đồng nghiệp hay biến bạn trở thành “kẻ ngoại đạo” tại chính nơi làm việc của mình.

Nếu bạn ăn mặc quá khiêu khích, quá trẻ con hay cẩu thả đến công sở có thể bạn sẽ gửi đi thông điệp sai đến đồng nghiệp. Thực tế, không ai có quyền phán xét gu thời trang của bạn, chỉ là, nó nên được sử dụng đúng chỗ và đúng hoàn cảnh. Nếu bạn muốn thể hiện sự nghiêm túc và chuyên nghiệp, hãy ăn mặc cho nghiêm túc và chuyên nghiệp.
Không tạo quan hệ với các đồng nghiệp

Làm việc chăm chỉ và có trách nhiệm với công việc là yếu tố giúp bạn có một sự nghiệp thành công, nhưng có quan hệ tốt với đồng nghiệp cũng rất quan trọng. Nó sẽ mang lại cơ hội trong công việc và điều kiện đủ để bạn trở thành nhân viên hoàn hảo.

Rất nhiều bạn trẻ sợ, rụt rè trong việc tạo lập mối quan hệ với các đồng nghiệp, nhưng đó lại là một phần quan trọng trong thế giới công việc. Cách tốt nhất để bắt đầu xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp là đề nghị sếp chỉ định cho mình một người hướng dẫn khi nhận việc.
Buôn chuyện

Xây dựng quan hệ với đồng nghiệp thì có nhưng buôn chuyện thì đừng! Việc gia nhập vào đội quân buôn chuyện là cách nhanh chóng để tạo quan hệ với đồng nghiệp, nhưng nói vô cùng nguy hiểm. Sau một thời gian, có thể bạn sẽ trở thành một “kẻ buôn chính hiệu” hoặc có thể sẽ làm tổn thương đến các đồng nghiệp khác.

Vì vậy, nếu một người nào đó tìm đến bạn để chia sẻ tin đồn hoặc phàn nàn, nên khéo léo né tránh nó. Về lâu dài, hành động này sẽ giúp bạn không có kẻ thù nơi công sở.
Đến muộn

Bạn có thể là một người bận bịu với lịch làm việc dày đặc, nhưng nếu bạn cứ thường xuyên đến muộn, mọi người có thể sẽ nghĩ bạn là kẻ lười nhác. Mọi người thường đặc biệt chú ý đến những người đến muộn và đưa ra những nhận xét, đánh giá tiêu cực về bạn dù điều đó không đúng. Đúng giờ là một yêu cầu quan trọng và nó mang lại nhiều lợi ích trong công việc cho bạn. Vì vậy, hãy luôn đến công sở đúng giờ.
Quá tự tin

Tự tin là cần thiết, song tự tin thái quá là sai lầm phổ biến của giới trẻ hiện nay. Hãy nhớ rằng, khi lần đầu bước vào thế giới công việc, bạn cũng là người mới giống như sinh viên năm nhất tại trường đại học và bạn có nhiều điều phải học hỏi.

Vì vậy, hãy khiên nhường và biết vị trí của mình trong công ty. Không phải vì bạn tốt nghiệp đại học loại ưu mà cảm thấy bất mãn khi được giao việc sao in tài liệu. Hãy nhớ rằng, thái độ của bạn có thể mở ra hay phá bỏ cơ hội sự nghiệp của chính bạn.

THEO CONGSO.NET

Read More

Quản lý nhân sự theo phong cách The Beatles - Hr Froum

Quản lý   nhân sự   theo phong cách The Beatles

Andrew Sobel là chủ tịch công ty tư vấn quốc tế Andrew Sobel Advisors, là tác giả hai cuốn sách Making Rain (John Wiley & Sons, 2003) và Clients for Life (viết cùng với Jagdish Sheth Simon & Schuster, 2000). Hãy nghe bậc thầy tư vấn doanh nghiệp có tinh thần nghệ sĩ này phân tích bài học quý giá về tinh thần làm việc đồng đội từ kinh nghiệm thành công của nhóm nhạc Beatles.

Richard Branson - chủ tịch Tập đoàn Virgin rất nổi tiếng về khả năng xây dựng đội ngũ nhân viên năng động và sáng tạo. Ông nhấn mạnh môi trường làm việc vui tươi là yếu tố quan trọng đối với bất cứ công ty nào mới thành lập.

Thế nhưng, không phải đội ngũ quản lý công ty nào cũng tạo dựng được môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên. Nếu quan hệ giữa các nhân viên không thân thiện và không khí làm việc chẳng vui vẻ thì khả năng làm việc của họ cũng đi xuống.

Một điển hình làm việc nhóm có hiệu quả là ban nhạc Beatles. Nhóm nhạc huyền thoại này có bốn chàng trai bình thường, nhưng đã thành công tột bậc cả về nghệ thuật lẫn tài chính. Các doanh nghiệp nên học tập theo họ.

Nếu bạn muốn tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hoặc cải thiện tinh thần làm việc nhóm, nâng cao khả năng sáng tạo và kỹ năng giao tiếp của nhân viên với khách hàng thì đây là bốn quy tắc của Beatles bạn nên áp dụng:

Quy tắc 1: Ngoài thời gian làm việc, các thành viên trong nhóm dành thời gian cùng nhau vui chơi.

“EIGHT DAYS A WEEK” - TÁM NGÀY MỘT TUẦN
Khi nhóm nhạc non trẻ Beatles được xếp hạng đầu trên bảng xếp hạng Top Hit U.K vào năm 1963 với bài Please please me, mọi người đơn giản đánh giá rằng họ gặp may. Trên thực tế, nhóm đã phải làm việc cật lực hàng ngàn giờ trong phòng thu cũng như tại các câu lạc bộ ở Liverpool và Hamburg.

Ngoài tinh thần lao động cần mẫn, bốn chàng trai trong nhóm còn tự xây dựng cách làm việc thân thiện, cùng chia sẻ tình yêu âm nhạc, lòng say mê với rock‘n’roll, cùng du lịch, xem phim, cùng trải qua kỳ nghỉ cuối tuần…

Ngày nay, người ta dường như bỏ quên tầm quan trọng của việc tạo dựng sự quen thuộc và lòng tin cậy lẫn nhau - những nhân tố chính giúp nhóm làm việc tránh khỏi áp lực khi hợp tác. Nhiều công ty phát triển “nhóm làm việc ảo” với những thành viên không hề gặp mặt nhau. Cách làm này có thể hiệu quả đối với những dự án kỹ thuật, nhưng lại cực kỳ sai lầm nếu áp dụng cho doanh nghiệp làm dịch vụ.

Quy tắc 2: Liên tục có bài hát mới. Truyền cho mọi người tất cả nhiệt tình và lòng say mê với sản phẩm mới của mình.

“GETTING BETTER” - NGÀY CÀNG HOÀN THIỆN

Phần lớn các nhóm rock chỉ sáng tác và biểu diễn những bài hát giống nhau. Bí mật thành công của Beatles trong việc lôi kéo khán giả đến với mình chính là sự đa dạng trong phong cách âm nhạc. Từ album này đến album khác, từ lần xuất hiện này đến lần xuất hiện khác, Beatles luôn làm khán giả say mê bởi những giai điệu lạ lùng, những kỹ thuật thu âm hiện đại, những nhạc cụ mới mẻ… Thử nghe Yesterday và Revolution để cảm nhận sự khác biệt, tính đột phá mà họ tự tạo ra cho nhạc của mình!

Beatles không thể được yêu mến như vậy nếu chỉ hát đi hát lại mỗi bài I Want to Hold Your Hand đơn điệu. Cách tốt nhất để doanh nghiệp giữ chân khách hàng trung thành là phải liên tục thay đổi sản phẩm và dịch vụ. Amazon đã từ từ bổ sung danh mục mua bán trên mạng của mình thành nhiều chủng loại hàng hóa, thay vì chỉ đơn thuần là sách như trước đây. Porsche liên tục đưa ra nhiều kiểu xe khác nhau, từ chiếc Boxster thể thao tới Cayenne SUV thanh lịch. Gần đây nhất, người khổng lồ Apple tăng doanh số vượt bậc nhờ phần mềm nghe nhạc iPod.

Quy tắc 3: Tạo điều kiện xây dựng thương hiệu riêng của từng thành viên trong thương hiệu chung của cả nhóm bằng cách cho từng người đóng góp ý tưởng. Tất cả đều có cơ hội bộc lộ khả năng.

“WITH A LITTLE HELP FROM MY FRIENDS” - GIÚP NHAU CÙNG TIẾN

Beatles gặt hái thành công rất sớm phần lớn nhờ vào khả năng sáng tác tuyệt vời của John Lennon và Paul McCartney. Nhưng điều đó không có nghĩa là George Harrison và Ringo Starr chìm dưới cái bóng của hai người kia. Thường trong các nhóm nhạc, nghệ sĩ chơi trống ít được chú ý, nhưng ở Beatles, John và Paul thường xuyên viết những bài hát riêng cho Ringo, ví dụ With a Little Help from My Friends trong Sgt. Pepper, giúp anh có chỗ đứng trong lòng người hâm mộ. Tương tự, với George Harrison, nhóm hỗ trợ anh thực hiện nhiều bài hát đơn, một số bài nổi tiếng như Here Comes the Sun và Something (album Abbey Road).

Liên kết các nhân tài hỗ trợ nhau cùng phát triển là việc không chút dễ dàng. Các nhân viên trẻ mới vào công ty làm việc thường gặp nhiều khó khăn do không được đánh giá cao. Là thành viên của một nhóm đã tốt, nhưng sẽ tốt hơn nếu thỉnh thoảng giao riêng cho từng cá nhân những dự án vừa tầm để mỗi người đều có cơ hội thể hiện mình.

Quy tắc 4: Đặt những nhân viên tài giỏi vào cùng một nhóm làm việc, “trộn” nhân viên có một thế mạnh đặc biệt với các nhân viên có khả năng đồng đều, tạo môi trường cạnh tranh thân thiện để có thêm nhiều sáng kiến.

“I NEED YOU” - TÔI CẦN BẠN

Nhóm Beatles nhờ biết kết hợp những tài năng khác biệt và tinh thần cạnh tranh lành mạnh nên đã tạo thành công lớn. Paul McCartney và John Lennon giống như những nhân viên có khả năng đồng đều, am hiểu âm nhạc, chơi được nhiều nhạc cụ, có khả năng sáng tác, viết lời… trong khi George Harrison và Ringo Starr như những nhân viên có thế mạnh đặc biệt. Harrison là một lead guitar cực kỳ xuất sắc, còn Starr là một tay trống cừ khôi.

Nghệ thuật xây dựng nhóm làm việc hiệu quả nằm ở việc lựa chọn chính xác từng thành viên một, cũng như sự kết hợp giữa các chuyên viên và những nhân viên khác. Không may là nhiều doanh nghiệp quá chú trọng đến các chuyên viên giỏi đào sâu trong một lĩnh vực, khiến họ tạo ra những sản phẩm chỉ tốt ở một điểm nào đó, nhưng không phù hợp nhu cầu thông thường của khách hàng.

“AND IN THE END” - VÀ CUỐI CÙNG

Cuộc chia tay của nhóm Beatles vào năm 1970 gợi nên một câu hỏi lớn cho các doanh nghiệp: Làm cách nào để giữ vững vị trí ngôi sao khi bạn đã lên đỉnh cao nhất? Làm cách nào để tiếp tục sáng tạo, cải tiến sản phẩm và dịch vụ một khi đã đánh bại tất cả đối thủ? Bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) phải làm gì để kéo dài vòng đời một sản phẩm? Bill Gates chắc cũng đã có nhiều đêm không ngủ để suy gẫm vấn đề trên.

Quantri.Vn

Tương lai quản trị: Nhân viên liệu có sa thải được sếp?

Có những công ty nơi nhân viên có quyền bầu Sếp, sa thải sếp và từ chối mọi yêu cầu từ sếp? Hay nhỉ? Chắc chỉ có ở trong chuyện cổ tích. Không. Điều ấy có trong cuốn "Tương lai của quản trị" của Gary Hamel, nhà tư tưởng quản trị kinh doanh số 1 thế giới hiện nay theo đánh giá của tờ Wall Street Journal.

Con người dành 8 tiếng một ngày ở công sở - 1/3 thời gian sống. Chỉ có điều, "mệt mỏi", "chán nản", "khó chịu", "bực mình"... Lại là những từ phổ biến mà nhân viên thường thốt ra ở quán ăn trưa hay quán nước vỉa hè. Mệt mỏi vì bản thân công việc thì ít mà mệt mỏi vì đồng nghiệp, nguyên tắc và các sếp thì nhiều.

Gary Hamel cho bạn một an ủi, à, không chỉ Việt Nam như thế đâu. Môi trường công sở ở Việt Nam nhiều vẩn đục và ì trệ rồi, nhưng thế giới cũng không phải đã là thiên đường. Theo nghiên cứu của công ty tư vấn Towers Perrin vào năm 2005, chỉ có 14% nhân viên trên thế giới gắn bó với công việc và 85% những người đi làm đều làm dưới khả năng.

Nếu vậy, nền quản trị công ty phải có vấn đề, nếu một vài người chán nản thì đó có thể là lỗi của họ. Nhưng đa số đều cảm thấy mệt mỏi, mất mát động lực làm việc thì lỗi ít nhiều sẽ nằm ở cách quản trị công ty. Vậy nhưng, không thấy ai nói phải sáng tạo lại quản trị, chỉ thấy người ta nói tới sáng tạo trong ý tưởng kinh doanh, ý tưởng sản phẩm, ý tưởng thiết kế. Trong khi đó, sáng tạo lại quản trị để khích lệ nhân viên cống hiến mới là nền tảng cho những sáng tạo kia.

Sự tha hóa của quản trị

Sáng tạo lại quản trị không dễ. Những tư duy quản trị kiểu cũ đã trở thành những lối mòn ăn sâu trong não trạng. Gary Hamel gọi đó là AND quản trị truyền thống. Mẫu hình AND này hình thành từ thời đại công nghiệp với những đặc trưng cơ bản như bộ máy quan liêu, cấp bậc, lên kế hoạch, báo cáo, kiểm tra, đánh giá, xếp hạng...

Khung mẫu tư duy quản trị đó đã đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất, hiệu quả và kiểm soát hoạt động của các tổ chức trong quá khứ. Bộ máy quan liêu, chuyên môn hóa và những biện pháp giám sát đã từng giúp các nhà máy công nghiệp với cả vạn công nhân chạy trơn chu theo đúng tiến độ và kế hoạch đã định.

Nhưng hãy tưởng tượng giờ đây hai ông chủ của hãng Google lại cũng ép các nhà thiết kế hay kỹ sư phần mềm của họ mỗi ngày phải "sản xuất" ra 10 ứng dụng mới, như công nhân phải sản xuất mỗi ngày 10 đôi giày. Hãy thử tưởng hai ông chủ ấy đi tới từng bàn ra lệnh cho nhân viên, kiểm tra từng người xem hôm ấy họ làm gì, như quản đốc phân xưởng giám sát công nhân. Nếu thế, Google ngày hôm nay đã nằm im đâu đó trong bản thống kê những công ty phá sản tại Hoa Kỳ.

Những công việc đòi hỏi tri thức không thể áp dụng cách quản trị "thô thiển" như đối với lao động giản đơn. Những con người sáng tạo không thể chấp nhận cách quản trị "độc tài" mang tính mệnh lệnh, thứ bậc. Thời đại công nghệ thông tin này đòi hỏi một não trạng quản trị hoàn toàn khác với thời đại công nghiệp của dĩ vãng.

Tiếc thay, dư âm của não trạng cũ vẫn nặng nề tới mức ở hầu hết các công ty trong thế giới này, mọi quyết định vẫn được ra lệnh từ "cấp trên", mọi ý tưởng đổi mới từ nhân viên dù hay ho đến đâu cũng sẽ đi vào sọt rác nếu chỉ gặp phải một cái... Lắc đầu, những kẻ tài năng thích nổi loạn sẽ sớm bị cho ra rìa. Nhà quản lý ngày càng thích mở rộng quyền hành của mình còn ngược lại, không gian sáng tạo của nhân viên chật chội và ngột ngạt.

Gary Hamel nhận định những lời chua chát: "trao quyền", "tự định hướng" chỉ là một hành động nguỵ trang cho tình trạng không có quyền hành của nhân viên". "Đòi hỏi một nhà quản lý giảm bớt quản lý chẳng khác nào đòi hỏi một người thợ mộc ít đóng đinh hơn." Nền quản trị thật sự đã tha hóa.

Quản trị dân chủ

Nhưng Gary Hamel không bi quan, ngược lại, ông truyền cho người đọc một cảm hứng lạc quan vô bờ. Cuốn "Tương lai của quản trị" đã khơi gợi những mơ ước đẹp đẽ về một công ty dân chủ, "nơi những người nổi loạn luôn thắng áp đảo những kẻ phản động", "nơi nhân viên có quyền từ chối bất kỳ yêu cầu nào" từ Sếp, nơi "một nhóm được tự sa thải người đứng đầu" và thậm chí một công ty không còn cấp bậc khi những từ như "Sếp", "nhà điều hành", "nhà quản lý" bị cấm trong các cuộc nói chuyện"?

Gary Hamel bị điên, đang mơ hay ông là một nhà không tưởng? Bói đâu ra một công ty như vậy trên hành tinh này, và nếu có một công ty như vậy chắc chắn nó đã phá sản vì hỗn loạn. Gary Hamel không điên, chỉ có tư duy của chúng ta đang quá thủ cựu và hạn hẹp mà thôi. Đã có những công ty như vậy.

Ai cũng biết Google nhưng không nhiều người biết nguyên tắc phổ biến của Google: "Đừng làm việc gì chỉ vì người khác bảo bạn làm điều đó." Không nhiều người biết Google duy trì một hệ thống quản trị siêu phẳng với hệ thống cấp bậc cực mỏng. Google được bình chọn là công ty có môi trường làm việc tốt nhất theo Fortune và đương nhiên, nó cũng là công ty sáng tạo bậc nhất và phát triển nhanh nhất.

Nhiều người biết công ty vải nổi tiếng Gore nhưng rất ít người biết rằng ở đó: các thành viên được tự do nói "Không" với bất kỳ yêu cầu nào từ Sếp, chủ tịch không chỉ định các nhà lãnh đạo cấp trung mà nhân viên được tự do bầu chọn bất kỳ ai và đương nhiên có quyền sa thải nếu muốn. Một công ty với doanh số 2,1 tỉ đôla với hơn 8000 nhân viên ở 45 nhà máy trên toàn thế giới có thể áp dụng cách quản trị như vậy ư? Đúng đấy.

194 cửa hàng với mức doanh thu gần 6 tỉ đôla mỗi năm nhưng nhà bán lẻ thực phẩm Whole Foods Market có cách quản trị tự quản chưa từng có trong lịch sử. Công ty tổ chức như một cộng đồng mà đơn vị cơ bản là các nhóm. Mỗi cửa hàng gồm 8 nhóm, mỗi nhóm có quyền tự quyết về tất cả các hoạt động từ giá cả, đặt hàng, tuyển nhân viên, quảng bá. Mỗi nhóm là một trung tâm lợi nhuận, được đánh giá trên cơ sở hiệu quả và tương quan với các nhóm khác. Động lực đến từ cạnh tranh với nhóm khác chứ không phải từ mệnh lệnh hành chính của lãnh đạo. Thế mà sao Whole Foods Market không phá sản nhỉ? Ngược lại, công ty này có lợi nhuận tính trên mỗi mét vuông cao nhất trong các nhà bán lẻ ở nước Mỹ .

Độc đáo, thú vị và bất ngờ từ đầu tới cuối, Gary Hamel khám phá thế giới của một nền quản trị dân chủ và đổi mới. Quản trị không khô khan và đơn giản là những báo cáo, kế hoạch, thống kê, mệnh lệnh, giám sát, áp đặt. Hãy vứt tất cả những điều ấy đi! Các nhà quản trị hãy sáng tạo ra mô hình mới, cách thức mới để tạo ra "những công ty thật xứng đáng với niềm đam mê và sức sáng tạo của những người đang làm việc ở đó."

Đó là khuyến nghị và cũng là mơ ước của Gary Hamel. Tôi nghĩ rằng khi đọc cuốn này, một số nhà quản trị Việt Nam sẽ mỉm cười hạnh phúc trước những gợi mở đầy cảm hứng của Hamel. Số khác sẽ cười mỉa mai với suy nghĩ: Hamel đã bay quá xa khỏi mặt đất rồi, những quan niệm lý tưởng này chưa thể áp dụng ở cái thực tiễn kinh doanh bất cập với chất lượng   nhân sự   kém cỏi thế này đâu.

Có thể, nhưng đừng quên lời nhắn nhủ của ông: "Năm 1900, chính xác khi nói con người không thể bay nhưng là sai khi nói con người không bao giờ bay được...". Tương lai tưởng xa xôi nhưng lại ở rất gần.

Gary Hamel gần đây được tờ Nhật báo phố Wall bình chọn là nhà tư tưởng quản trị kinh doanh có ảnh hưởng nhất thế giới hiện nay. Ông cũng được tạp chí Fortune bình chọn là "chuyên gia hàng đầu thế giới về chiến lược kinh doanh". Từ năm 1983 cho tới nay, ông là GS Trường kinh doanh London trong khi vẫn đóng vai trò tư vấn, giảng dạy cho các tập đoàn như General Electric, Time Warner, Nokia, Nestle, Shell, Best Buy, Procter & Gamble, 3M, IBM, và Microsoft.

Quantri.Vn

Read More