Bàn về chất lượng lãnh đạo Doanh nghiệp Việt theo cách tiếp cận trách nhiệm xã hội - Human Resources Management

Bàn về chất lượng lãnh đạo Doanh nghiệp Việt theo cách tiếp cận trách nhiệm xã hội

&Ldquo; Với các công ty Việt Nam, tập trung chủ yếu là quản trị, và trách nhiệm của công dân. Hầu hết các công ty có trách nhiệm báo cáo hoạt động xã hội của họ nhưng thiếu một chiến lược.&Rdquo;Trách nhiệm xã hội( Corporate Social Responsibility- CSR) của Doanh nghiệp( DN) đã được nghiên cứu từ khoảng giữa thế kỷ XX và kể từ đó đến nay trách nhiệm xã hội( TNXH) đã trở thành một trong những chủ đề gây nhiều tranh cãi với những bàn luận sôi nổi của các học giả, các nhà nghiên cứu, các chính trị gia.

Trong phạm vi bài viết này tác giả bàn đến SCR dưới góc nhìn về một Lãnh đạo DN thành công.

 1. Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt nhận thức về CRS còn thiếu tính toàn diện

 Theo kết quả điều tra tại Lễ công bố 500 DN lớn nhất Việt Nam năm 2011 của nhóm nghiên cứu Vietnam Report về quan điểm thực hiện CSR của các DN lớn VNR500, trong các yếu tố của CSR, đầu tư dài hạn cho các hoạt động xã hội được phần lớn các DN lớn VNR500 xem là hoạt động có tầm quan trọng và định hướng nhất đến chiến lược CSR của DN(51%). Ngoài ra, việc tăng cường các hoạt động xã hội nhân đạo cũng được các DN cho là có tầm quan trọng và ảnh hưởng đến chiến lược CSR của các DN(39%). Tuy nhiên, nếu xem xét tổng thể cộng đồng DN Việt với hơn 90% có quy mô vừa và nhỏ thì sự am hiểu về CSR còn rất nhiều khoảng trống. Cách hiểu phổ biến của đa phần trong số đó là đồng nhất giữa thực hiện CSR với làm từ thiện hay thực hiện CSR là không bắt buộc khi nào có điều kiện thì làm và thậm chí có nhiều lãnh đạo Việt còn mượn tiếng CSR đối với xã hội để đánh bóng tên tuổi của mình nhằm khỏa lấp những hành động thực tế đi ngược hoàn tòan với tinh thần TNXH.

 Hiểu sai, hiểu chưa đầy đủ về CSR  chính là căn nguyên đầu tiên tác động đến chuỗi quyết định và hành động còn thiếu điểm nhấn trong bức tranh thực hiện TNXH của DN Việt Nam.

 2. Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt lựa chọn mô hình CSR còn mang tính hình thức.

Về phía các nhà quản trị: kết quả điều tra về mức độ ưu tiên thực hiện các định hướng CSR của DN cho thầy hầu hết các DN đều lựa chọn định hướng người lao động là ưu tiên số 1; sau đó đến định hướng thị trường và định hướng môi trường tự nhiên .

Về phía người lao động : hầu hết các đánh giá việc thực hiện các nội dung trong mô hình CSR của DN ở mức trung bình và dưới trung bình.

3. Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt tổ chức quản trị CSR còn thiếu tầm nhìn chiến lược.

CSR cũng như bất cứ lĩnh vực nào khác của DN cũng cần được quản trị có hiệu quả. Đánh giá của các nhà Lãnh đạo DN Việt về các hoạt động quản trị  CSR đối với tần suất và mức độ thực hiện.

Về hoạt động xác lập mục tiêu CSR: Hầu hết các hoạt động liên quan đến  CSR của DN chủa được lập kế hoạch mang tính dài hơi mà chỉ thực hiện khi phát sinh, khi có nhu cầu hoặc điều kiện.

Về việc lập hồ sơ,   tài liệu   và ban hành các quy định, văn bản tổ chức hướng dẫn thực hiện bộ quy tắc ứng xử và quá trình thực hiện bộ quy tắc ứng xử.

Về thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý thực hiện CSR của DN: Hoạt động xã hội Doanh nghiệp được thực hiện theo cách “ từ trên xuống” trong đó các quyết định thường từ cấp   nhân sự   cao nhất ban hàng và được bộ phận Kinh doanh, PR và/hoặc   phòng nhân sự   thực hiện hầu như chưa có bộ phận phụ trách CSR độc lập.

Về việc cung cấp các nguồn lực thực hiện CSR: Việc cung cấp các nguồn lực thực hiện CSR được các nhà quản trị đánh giá ở mức khá cao,

Về việc tổ chức   đào tạo   nhân lực và tổ chức hệ thống thông tin thực hiện CSR  của DN: Cũng giống như hoạt động lập kế hoạch và thiết lập cơ cấu tổ chức thực hiện CSR, các hoạt động này của các DN nước ta cũng chưa được thực hiện tốt.

Về hoạt động tổ chức thực hiện các quy định của bộ quy tắc ứng xử: Đây là hoạt động được đánh giá ở mức cao nhất trong các nội dung về quản trị CSR .

Về hoạt động kiểm tra, giám sát việc thực hiện CSR và điều chỉnh: Đây là hoạt động rất ít DN thực hiện. Điều này có nghĩa là tần suất thực hiện là hiếm khi và mức độ thực hiện là kém.

Như vậy, từ một vài nét phác họa về “tâm” và “tầm” của lãnh đạo DN Việt qua góc nhìn CSR có thể thấy không ít dấu hiệu vui nhưng cũng còn không ít những lo lắng trong lộ trình hội nhập quốc tế với tinh thần TNXH. Các nhà lãnh đạo Việt cần am hiểu toàn diện hơn, tự tin hơn và nỗ lực hơn để CSR trở thành một điểm nổi bật thể hiện sự kết hợp “truyển thống và hiện đại” của nền kinh tế Việt Nam”.

Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn
Khoa   quản trị nhân lực   – Trường Đại học Thương mại

Động viên nhân viên trong công ty

Tính cách, hành vi của cá nhân:

Từ nhận thức, nhớ, hồi tường, suy nghĩ, làm…

- Cách cá nhân học
- Cách cá nhân xem, nghe, nhìn
- Cách cá nhân nhận xét đúng/ sai
- Cách cá nhân phát triển thông qua các hoạt động, thói quen
- Cách cá nhân phản ứng với sự vật, sự việc, con người: vui , buồn, bực tức, kháng cự…
- Cách cá nhân muốn được khen tặng: muốn được cảm thấy là mình đặc biệt
- Cách cá nhân kỳ vọng, thái độ lúc chán nản.
Cá nhân luôn khác nhau:

- Cá nhân khác nhau khi quê quán, thành phần xuất thân, điều kiện gia đình, nền văn hóa, nếp sống khác nhau.
- Cá nhân có thể trạng tâm lý, sinh lý, tinh thần (trí não) khác nhau thì hành vi khác nhau
- Cá nhân có trình độ, cấp bậc, đẳng cấp, kinh nghiệm, chuyên môn ngành nghề khác nhau…hành vi khác nhau
- Cá nhân có vị trí chức vụ khác nhau: lãnh đạo, quản lý, chuyên môn…thì tâm lý khác nhau

Tóm lại: tất cả mọi người đều khác nhau về nhu cầu, ước muốn, kỳ vọng về cuộc sống …

Các mô hình động viên:

- HERZBEG với "Thỏa mãn – bất mãn”
- Mc CLELLAND với " Nhu cầu cho sự phát triển, thành tựu”
- Mc GREGOR với " Lý thuyết "X”, Lý thuyết "Y”
- Lý thuyết Nhật: JAPAN STYLE , LÝ THUYẾT "Z”
- MASLOW với 5 bước nhu cầu

1. HERZBEG với "Thỏa mãn – bất mãn”

2. Mc GREGOR với " Lý thuyết "X”, Lý thuyết "Y” , dẫn đến lý thuyết Nhật: LÝ THUYẾT "Z”

Thuyết X:

- Cá nhân không thích làm việc
- Cá nhân có khuynh hướng chỉ làm khi bị ép buộc và bị kiểm soát chặt chẽ
- Cá nhân muốn được nói , được bảo làm cái gì…và cứ thế làm… né tránh trách nhiệm.

Động viên họ:

- Có những kỹ luật đi kèm
- Cung cấp cho họ nhu cầu an toàn tương lai (đảm bảo công việc lâu dài)…để khuyến khích họ
- Có những tưởng thưởng , khuyến khích họ (tiền, cho học nâng cao …)

Thuyết Y:

- Cá nhân có thể tự tìm thấy yêu thích công việc
- Cá nhân tự nguyện làm để đạt đựơc các mục đích của công ty, tổ chức
- Cá nhân làm và tự chịu trách nhiệm
- Cá nhân có tính sáng tạo cao, đầu óc cầu thị, ham học hỏi , lăn xả với công việc.

Động viên:

- Giao cho những công việc có tính thử thách
- Tạo cơ hội cho họ bước lên những nấc thang nhu cầu cao hơn (Tự thể hiện và nắm lấy quyền lực)
- Giúp họ thêm tính sáng tạo và cảm thấy gần đạt được mục đích và có tiến triển trong công việc
- Tiền, hoặc các lớp , khóa học nâng trình độ (chuyên môn, quản lý…)

JAPANESE STYLE , LÝ THUYẾT "Z”:

- Để một nhóm người có năng lực tạo ra lực lượng chủ chốt
- Tạo ra mối quan hệ phối hợp các cá nhân lại với nhau để đạt được mục tiêu của nhóm, của tổ chức
- Tạo ra bầu không khí thân mật nơi làm việc như trong gia đình
- Tạo ra nếp làm việc suốt đời cho công ty (con cái được ưu tiên   tuyển dụng   , được có học bổng)
- Sắp xếp di chuyển nhiều vị trí công việc khác nhau trước khi đề bạt thăng tiến
- Làm việc với nhau như một nhóm
- Cùng nhau suy nghĩ, chia sẻ và giải quyết vấn đề
- Cơ hội để làm những công việc khác nhau
- Cùng nhau phát hiện, tìm ra các biện pháp cải tiến công việc tốt hơn

3. Mc CLELLAND " Nhu cầu cho sự phát triển, thành tựu”

Những tính cách tạo tiền đề cho sự phát triển:
- Thiết lập và làm theo mục tiêu đã thống nhất
- Đối mặt với thử thách, vấn đề, không rời bỏ sự thay đổi
- Sẵn lòng đón nhận rủi ro
- Tập trung nhiều hơn vào sự thành đạt của cá nhân nhiều hơn là sự khen tụng
- Quan tâm đến sự phản hồi thông tin trên những hoạt động đã và đang diễn ra
- Suy nghĩ đến những điều tốt hơn
- Thường là những người sinh ra từ tầng lớp trung lưu và là con đầu

4. 5 bước nhu cầu Maslow

5. TIỀN… một nhân tố động viên:

- Thỏa mãn trước mắt cho 2 nhu cầu cơ bản : vật chất và an toàn tương lai
- Thỏa mãn một phần cho nhu cầu cao hơn: Xã hội và tự thể hiện
- Là một biểu hiện của sự quyền lực
- Là một biểu hiện của sự công nhận/ đựợc công nhận
- Là một biểu hiện của sự thành đạt/ thành tựu đạt đựơc

Tính cách nhóm:

Ưu điểm
- Nhóm hình thành một cấu trúc xã hội thu nhỏ
- Nhóm sẽ tự lựa chọn 1 trưởng nhóm
- Nhóm sẽ ảnh hưởng hành vi cá nhân nhiều hơn người quản lý
- Nhóm sẽ phản ứng đối với những thay đổi tiềm ẩn theo một cách không dự đoán được, không lường trước được.
- Năng suất nhóm sẽ tăng khi những thành viên trong nhóm tham gia ra quyết định để giải quyết vấn đề tác động ảnh hưởng lẫn nhau.

Nhược điểm:
- Nhóm, vì để hòa bình, vĩ hòa di quý, sẽ có những quyết định xấu
- Nhóm họat động lâu dễ có những công việc tẻ nhạt cần tác động qua lại của những thành viên khác nhóm
- Nhóm có thể ảnh hưởng hoặc không ảnh hưởng lên cá nhân khi giải quyết vấn đề
- Nhóm từ những bộ phận khác nhau có thể mâu thuẫn với nhau trong khi giải quyết vấn đề chung (mâu thuẫn lợi ích cục bộ)

Trưởng nhóm và hoạt động tổ chức:

Nhấn mạnh tập thể hơn là cá nhân
- Lãnh đạo dựa vào nhóm:
+ Thiết lập mục tiêu cần đạt đến
+ Chuẩn hóa, vạch ra lộ trình, các kỹ thuật, công cụ hỗ trợ cần thiết
+ Thông tin bên ngoài và sự phối hợp bên trong nhóm
+ Phản ứng lại với những lệch lạc để điều chỉnh hành vi, thách thức
+ Để nâng cao hiệu quả, năng suất và hướng nhóm đến hoạt động có mục tiêu, cần đối mặt và ảnh hưởng thay đổi các mâu thuẫn….Tạo ra các yêu tố bức thiết, kích thích phát triển, kích thích sáng kiến…(khó thực hiện, và phải khéo léo)

- Lãnh đạo nhóm QLDA:
+ Huấn luyện và kèm cặp
+ Tham gia vào các nội dung QLDA
+ Giao tiếp tốt giữa các thành viên trong PMU, giao tiếp tốt với bên ngoài
+ Cam kết thực hiện những mục tiêu có lợi cho cả Công ty và nhân viên
+ Chia sẻ nhận thức, trách nhiệm với cả PMU để họ cùng thực hiện

St