Vì sao Google không ưu tiên tuyển dụng sinh viên từ các trường đại học danh tiếng? - thuật quản trị nhân lực

Vì sao Google không ưu tiên tuyển dụng sinh viên từ các trường đại học danh tiếng?

Google đã dành nhiều năm trời để phân tích những nhân viên xuất sắc của họ nhằm tìm ra ngoài yếu tố về thành tích học tập, tốt nghiệp từ các trường đại học danh tiếng hay khả năng vượt qua những bài kiểm tra trí tuệ khi phỏng vấn, thì những yếu tố nào khác giúp các nhân viên này cực kỳ thành công như vậy.

Trong một cuộc trao đổi với tờ báo New York Times, Laszlo Bock – phó chủ tịch điều hành nhân sự của Google đã chia sẻ lý do mà bằng cấp không phải là yếu tố mà Google tìm kiếm từ các ứng viên ngày nay.


Sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hàng đầu thường quá tự cao về khả năng, trí thông minh của bản thân

Google đề cao các ứng viên biết cách dẹp bỏ cái tôi để lắng nghe và tiếp thu ý kiến từ những người xung quanh. Bock cho biết: “Google gọi đó là sự khiêm tốn, không có sự khiêm tốn, bạn sẽ không có khả năng học hỏi những điều mới. Các sinh viên xuất sắc thường tin rắng họ có tài năng và họ cũng được dạy là phải tận dụng những tài năng đó của bản thân, cho nên khi bước vào môi trường làm việc thực tế, đa phần họ không chấp nhận sự thất bại, và đặc biệt là không biết học hỏi từ những thất bại của bản thân và người xung quanh.&Rdquo;

Bock cũng cho biết thêm đa phần các sinh viên này thường có những thái độ rất không đúng đắn với các đồng nghiệp xung quanh. Họ luôn nghĩ nếu mọi công việc diễn ra một cách tốt đẹp thì đều là do tài năng của họ, họ là thiên tài. Tuy nhiên, khi các rắc rối xảy ra, họ lại nhanh chóng chối bỏ trách nhiệm, đổ lỗi cho những người xung quanh là ngu ngốc hoặc phàn nàn là họ không được mọi người hỗ trợ để hoàn thành công việc.

Những nhân viên Google không có bằng cấp cao lại thường xuất chúng hơn

Tài năng có ở khắp mọi nơi, nếu các giám đốc tuyển dụng chỉ dựa vào các ứng viên đến từ các trường đại học có tiếng, bằng cấp cao thì đó là một thiếu sót lớn. Bock nói: “Có rất nhiều người họ chẳng cần phải đạt được những bằng cấp cao hay tốt nghiệp nhất nhì trường, nhưng họ vẫn đạt được những thành công nhất định trong cuộc sống, đó là những người tôi cho là xuất chúng, và chúng ta cần làm mọi thứ có thể để tìm được những người như vậy.&Rdquo; Ông cũng nhấn mạnh đa phần các trường đại học hiện nay dạy cho sinh viên quá nhiều những thứ không thật sự cần thiết để các sinh viên có thể áp dụng khi đi làm.

Khả năng học hỏi quan trọng hơn là trí thông minh IQ

Việc đạt được những thành tích tốt trong quá trình học tập tại giảng đường đại học không phải luôn phản ánh đúng khả năng thành công trong công việc của một người. Bock từng nói đại học là môi trường có thể kiềm hãm trí sáng tạo vì nó đào tạo ra những con người có một phong cách suy nghĩa, tư duy như nhau. Theo ông IQ thực tế không quan trọng bằng khả năng học hỏi/tiếp thu những cái mới từ xung quanh và linh hoạt giải quyết các vấn đề.

Vì thế, trong quá trình tuyển dụng ngày nay, Google không còn yêu cầu ứng viên nộp bảng điểm, thành tích học tập hay đặt ra những câu hỏi đánh đố ứng viên như trước đây Google từng làm. Bock thừa nhận: "Những câu hỏi kiểm tra trí thông minh như vậy thật sự chỉ làm mất thời gian của buổi phỏng vấn mà chằng dự đoán được gì về con người ứng viên và khả năng làm việc của ứng viên tại môi trường của Google, những câu hỏi phỏng vấn kiểu như thế chỉ là để làm cho nhà phỏng vấn cảm thấy họ thông minh hơn, giỏi hơn ứng viên mà thôi."

Thay vào đó, Google đã áp dụng đưa vào các bài đánh giá về hành vi ứng viên. Khi tuyển dụng ở Google, tiêu chí đầu tiên họ tìm kiếm ở ứng viên là khả năng tư duy và đó không phải là chỉ số thông minh IQ, đó là khả năng suy nghĩ một cách linh hoạt, khả năng thu thập những thông tin rời rạc tưởng chừng như vô ích thành những thông tin có giá trị để giải quyết các vấn đề. Để đánh giá được con người ứng viên và khả năng tư duy của họ, Google đã quyết định đưa vào các bài đánh giá về hành vi vào quá trình tuyển dụng. "Thông qua những bài đánh giá về hành vi ứng viên, chúng tôi muốn lắng nghe những kinh nghiệm giải quyết các tình huống khó khăn của bản thân ứng viên trong quá khứ, hay phản ứng của họ trước các tình huống mà Google đưa ra. Cách đánh giá ứng viên này có thể giúp Google dự đoán được phản ứng của ứng viên trước các tình huống thực tế, hiểu được quan điểm của họ về thử thách và khó khăn để từ đó Google có thể tìm được ứng viên thật sự phù hợp với phong cách làm việc, văn hóa của công ty cũng như xác định được người thích hợp cho các vị trí lãnh đạo. Ở Google, chúng tôi đánh giá cao người có khả năng sẵn sáng đứng lên dẫn dắt một đội ngũ khi cần thiết.&Rdquo; Bock cho biết thêm.

Trong năm 2013, Twentieth Century Fox đã cho ra mắt bộ phim "The Internship" với 2 ngôi sao là Vince Vaughn và Owen Wilson. Bộ phim lấy ý tưởng từ việc tuyển dụng thực tập sinh ở Google. Bạn có thể tìm xem bộ phim để có cái nhìn thú vị về cách đánh giá ứng viên và môi trường làm việc ở Google.

Blog.Profiles-sea.Com

Tư vấn nhân sự - nhu cầu tất yếu cho sự phát triển

Kể từ sau khi gia nhập WTO, kinh tế Việt Nam không ngừng tăng trưởng và hội nhập. Bên cạnh việc thu hút một lượng lớn đầu tư từ nước ngoài, các Doanh nghiệp Việt Nam cũng gặp phải không ít khó khăn bởi áp lực cạnh tranh cũng như những thách thức khi tham gia vào thị trường quốc tế. Hàng loạt công ty có sự chuyển dịch dần sang mô hình tập đoàn kinh tế thuộc các lĩnh vực khác nhau. Bên cạnh những lợi ích mang lại như khẳng định đẳng cấp của Doanh nghiệp để tiến ra thế giới, sự chuyển dịch sang mô hình tập đoàn kinh tế còn giúp các Doanh nghiệp có thể đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh trong ngành, khả năng chống đỡ rủi ro tốt. Hơn thế, các tập đoàn kinh tế không ngừng mở rộng quy mô, tham gia vào nhiều ngành nghề kinh doanh khác nhau góp phần mang lại hiệu quả kinh tế cao, xây dựng thương hiệu vững mạnh trên thị trường.

Bà Nguyễn Thị Nguyệt – Giám Đốc tư vấn nhân sự Nhân Việt cho rằng, trong thời kỳ hội nhập, trước những thách thức mới của thị trường và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trong nước và quốc tế, các Doanh nghiệp buộc phải rà soát lại cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực sao cho hiệu quả và nhất là tính chuyên nghiệp cao để tìm chỗ đứng vững chắc trên thị trường, tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ, đặc biệt là các tập đoàn đa quốc gia từ nước ngoài.

Tăng trưởng cũng tạo ra nhiều khó khăn cho doanh nghiệp

Tuy nhiên, bên cạnh xu hướng phát triển thành tập đoàn kinh tế kinh doanh đa ngành nghề, các Doanh nghiệp cũng gặp phải những khó khăn xuất phát từ chính việc không ngừng mở rộng quy mô sản xuất và kinh doanh:

1. Khó khăn trong việc tìm kiếm nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
2. Tỉ lệ chảy máu chất xám ở mức cao do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan: Khi xảy ra tình trạng trên, Doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian cho việc đào tạo và để nhân viên mới hòa nhập với môi trường, ảnh hưởng đến tiến độ hoạt động của công ty.
3. Chưa phát huy được hết 100% tiềm năng của người lao động

Nhằm giải thích cho việc này, bà Nguyệt cho biết: “Sở dĩ các Doanh nghiệp gặp phải tình trạng trên do phải đáp ứng với tốc độ phát triển và vì nhu cầu về lao động cũng gia tăng. Thực tế, các doanh nghiệp vẫn chưa có sự chuẩn bị từ trong chính nguồn lực hiện tại mà phải phụ thuộc vào các nguồn cung từ bên ngoài. Nhiều Doanh nghiệp vẫn chưa thật sự chú trọng vào việc đào tạo và phát triển từ chính nguồn nhân lực hiện có ngay tại công ty.&Rdquo;

Tư vấn Nhân sự - Nhu cầu tất yếu cho sự phát triển

Theo Chị Lê Thu Hoài – Giám đốc bộ phận Marketing & PR chuỗi Hệ thống siêu thị điện máy Media Mart cho biết: Hiện nay Hệ thống thế giới điện máy MediaMart đang gặp phải khó khăn trong việc tìm kiếm nhân sự quản lý cấp cao và cấp trung, bới lý do đặc thù về nghành bán lẻ điện máy cũng khó hơn so với các nghành nghề khác về việc phải am hiểu về thị trường cũng như các yếu tố kỹ thuật của sản phẩm.

Hiện nay, các Doanh nghiệp đều có bộ phận HR riêng bên cạnh các bộ phận Kế toán, Marketing, Kinh doanh .V.V. Tuy nhiên, các Doanh nghiệp chỉ chú trọng vào việc tập trung cho kinh doanh và sản xuất, tiếp thị. Bộ phận HR chỉ hoạt động để phục vụ cho một số nhu cầu hành chính như: Tuyển dụng, chi trả lương, quản lý hồ sơ, bảo hiểm y tế .V.V. Và trong nhiều trường hợp, bộ phận HR còn được tích hợp chung với bộ phận Hành chánh kiêm nhiệm nhiều công việc khác hoặc trực thuộc bộ phận kế toán tài chính do đó thiếu chiều sâu và tính chuyên nghiệp HR.

Theo các chuyên gia, việc quản lý nguồn nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của các tổ chức. Bên cạnh vai trò duy trì sự ổn định của bộ máy nhân sự, HR còn thúc đẩy sự cố gắng, quyết tâm của toàn thể nhân viên, kết nối giữa các bộ phận khác nhau nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động của công ty.

Tuy nhiên, hiện các Doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa thật sự phát huy được vai trò thật sự của bộ phận HR do nhiều nguyên nhân như thời gian có hạn, kinh nghiệm về HR vẫn còn hạn chế, không đủ nguồn lực về con người để thực hiện.

Vai trò của tư vấn nhân sự đối với các Doanh nghiệp

Trước hết, các Doanh nghiệp cần nhận thức rõ những ưu điểm từ việc sử dụng các dịch vụ Tư vấn nhân sự thuê ngoài của các công ty có nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong ngành so với việc tự tổ chức trong tình hình khó khăn còn quá nhiều vướng mắc như đã nêu ở trên để có thể tập trung hết thời gian và nguồn lực vào kinh doanh.

Bà Nguyệt chia sẻ: “Hiểu rõ được nhu cầu từ các Doanh nghiệp, dịch vụ Tư vấn nhân sự sẽ giúp các khách hàng thấu hiểu, phát triển, ứng dụng và xác định tính hiệu quả của các chương trình và chính sách nhân sự hiện hành. Phương pháp tiếp cận hiệu quả tập trung vào người lao động và cá nhân hóa của chúng tôi sẽ đảm bảo sự thành công cho bạn.&Rdquo;

Sử dụng dịch vụ Tư vấn nhân sự thuê ngoài mang lại nhiều lợi ích thiết thực cho Doanh nghiệp như:

- Củng cố chiều sâu và tính chuyên nghiệp cho bộ phận HR hiện tại nếu có;
- Tính khách quan tạo niềm tin cho nhân viên các bộ phận và cấp quản lý với cái nhìn mới về những gì HR có thể làm được;
- Xây dựng tiền đề cho một vai trò thật sự của HR;
- Xây dựng hay điểm lại các chính sách nhân sự phù hợp với xu hướng mới.
- Nâng cao hiệu quả quản lý và khai thác nhân sự giúp Doanh nghiệp phát triển thành công.
Với những lợi ích thiết thực từ dịch vụ Tư vấn nhân sự, dịch vụ Tư vấn Nhân sự sẽ ngày càng nhận được sự quan tâm từ các Doanh nghiệp trong thời gian tới.

Www.SAGA.Vn - Quách Thiện Toàn | Công ty Tư vấn nguồn nhân lực Nhân Việt

Read More

Kiến thức quản lý: CSFs và KPIs là gì? - kiến thức nhân lực

Kiến thức quản lý: CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs được khởi xướng bởi D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart. Chúng được sử dụng để xác định và đo lường các mục tiêu của một tổ chức.

  CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (tạm dịch là Yếu tố thành công chủ yếu).
  KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator (tạm dịch là Chỉ số đo lường kết quả hoạt động).

Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ biến trong việc thiết kế các mục đích thích hợp, các đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức.

  CSF thường mô tả đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một tổ chức có ảnh hưởng chủ yếu đến việc đạt được mục đích của tổ chức.
  KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được CSFs. Có thể có nhiều KPI cho một CSF. KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính.

Có ít nhất 3 cấp độ mô tả mục đích cần đạt được của bất kỳ tổ chức nào.

  Sứ mạng / tầm nhìn: mô tả lý do cơ bản một tổ chức được thiết lập và tiếp tục tồn tại.
  Các mục tiêu chiến lược: Các tình huống nội bộ & bên ngoài mà tổ chức phải đương đầu giải quyết trong những năm kế tiếp: những gì một tổ chức cần tập trung để đạt được tầm nhìn của mình. Mục tiêu chiến lược có thể được xác định bằng cách sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như: phân tích SWOT, phân tích PEST, phân tích năng lực cốt lõi, chuỗi giá trị,…
  Mục tiêu: Các mục tiêu chiến lược được trình bày ở cấp độ cao, tổng quát, là các ý tưởng lớn. Những mục tiêu này phải được chia nhỏ và cụ thể hóa, các kế hoạch chiến thuật phải được thiết lập cùng với việc xác định trách nhiệm thực hiện và cách thức đo lường. Vì lẽ đó, các mục tiêu chiến lược được phân tích để xác định các "Yếu tố” ảnh hưởng đến việc các mục tiêu này có đạt được hay không. Những "Yếu tố” như thế được gọi là CSFs.

Khi kết hợp lại, 3 cấp độ trên sẽ hình thành nền tảng của kế hoạch kinh doanh. Thực tế, có thể không hoàn toàn trùng khớp với 3 cấp độ trên. Tuy nhiên, ngụ ý ở đây là hệ thống thứ tự của mục đích, từ những điều khá mơ hồ và tham vọng được chuyển hóa thành những điều rất cụ thể và đo lường được. Khái niệm CSF/KPI có thể được sử dụng xuyên suốt trong hệ thống thứ tự này, nó thường được trích dẫn theo kiểu:

  Bạn không thể quản lý điều bạn không đo lường được
  Những gì được đo lường là đã được thực hiện
  Bạn không thể cải tiến cái bạn không đo lường được.

Lịch sử CSF & KPI

Khái niệm "Những yếu tố thành công” đầu tiên được phát triển bởi D. Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60s. Tuy nhiên, ý tưởng được biết đến nhiều nhất được phổ biến bởi Jack F. Rockart của trường quản trị Sloan vào cuối thập niên 80s.[1]
Theo Rockart, có 4 loại cơ bản về CSFs "Yếu tố thành công chủ yếu":

  Công nghệ
  Chiến lược
  Môi trường
  Thời gian.

Dĩ nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được xem xét dưới góc độ chiến lược mà tổ chức cần phải giải quyết. Ban đầu CSFs được chia ra thành 2 mức hoạt động Chiến lược kinh doanh và mục tiêu chiến lược. Tuy nhiên, ý tưởng về CSFs đã được chứng minh là hết sức hữu ích khi ứng dụng nó để mở rộng đến các cấp độ thấp hơn trong tổ chức. Ví dụ qua các phòng ban trong một tổ chức, thậm chí qua các mảng công việc hoặc đến từng cá nhân. Thuật ngữ "Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai lầm nghiêm trọng nếu tổ chức không xác định các mục tiêu liên kết.

Cần có bao nhiêu CSFs & KPIs ?

Khi đã có một "Tầm nhìn” rõ ràng, 3 – 5 mục tiêu chiến lược là đủ để tập trung các nỗ lực của tổ chức cho giai đoạn từ 3 – 5 năm. Tuy nhiên, theo kỹ thuật BSC (Balanced Scorecard) đề nghị 3 – 5 mục tiêu cho mỗi khía cạnh. Mỗi mục tiêu, nên được chia nhỏ thành một số "Yếu tố”, có lẽ từ 3-5 là phù hợp, ảnh hưởng chủ yếu đến mục tiêu. Về lý thuyết, việc này sẽ tạo ra khoảng 9 – 25 mà tổ chức xem là CSFs của mình. Không nên có quá nhiều "Yếu tố” (không có sự tập trung và rất khó xác định trách nhiệm). Ngược lại, cũng có thể sẽ khó đo lường và thực hiện các hành động cần thiết kịp thời.[1]

Với mỗi CSF cần phải có tối thiểu một chỉ số đo lường (KPI) và một chỉ tiêu cụ thể. Theo kỹ thuật này, mục tiêu (mục đích chiến thuật) chính là CSF cộng với KPI cộng với Chỉ tiêu.[1]

Sự xung đột là không thể tránh khỏi giữa nhiều mục tiêu. Ví dụ mục tiêu cắt giảm chi phí có thể xung đột với mục tiêu nâng cao thỏa mãn của khách hàng. Thường người ta trình bày các thông tin dạng này bằng công cụ phần mềm Bussines Intelligence và sử dụng một số dạng như bảng điểm (Scorecard), bảng thông tin (dashboard), hệ thống đèn giao thông (traffic light system) hoặc các công cụ tương tự. Điều mấu chốt để quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các chỉ số như thế nào. Sự cân bằng là cần thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định trách nhiệm trong tổ chức và đảm bảo khả năng quản lý các mục tiêu.

Làm thế nào tổ chức biết được "Yếu tố” họ xác định là đúng hay sai?

Câu trả lời đơn giản là: Không biết được! Nhưng một tổ chức có thể biết, vấn đề quan trọng là thông qua việc xem xét định kỳ CSF & KPI nhằm xác định liệu các "Yếu tố” này có dẫn dắt quá trình kinh doanh và có dẫn dắt nó đi đúng hướng mong muốn. Các chỉ tiêu là người đầy tớ tốt nhưng sẽ là ông chủ vô cùng tồi tệ. Có hằng hà ví dụ về vấn đề này:

Công ty vận chuyển đã không đón hành khách trên một tuyến đường nào đó bởi vì xe bus đến quá trễ!

Khách sạn đã không thể tạo bảng tên cho nhân viên mới đủ nhanh. Do đó các bảng tên có sẵn được sử dụng. Nhân viên "Susan” mang tên "Marry” trên đồng phục của cô ấy trong 2 tuần.

Không theo đuổi việc thực hiện các chỉ tiêu là cách thức tốt nhất để làm nản lòng những người tham gia. Tuy nhiên, quá trình học tập của tổ chức thông qua việc phát triển bộ CSF đúng đắn là một đặc tính thiết yếu của một tổ chức khỏe mạnh. Điều này yêu cầu quá trình học tập phải được xem như là một phần của triết lý kinh doanh của Peter Senge’s Learning Organization và Balance Scorecard của Kaplan /Norton. Tất cả những khái niệm trên đều bắt đầu bởi ý tưởng CSF/KPIs.

Công thức CSF & KPI : CSF + KPI + Chỉ tiêu = Mục tiêu.

Sử dụng CSF & KPI như thế nào?

Kỹ thuật được sử dụng phổ biến để xác định một cách chi tiết xem nơi nào có ảnh hưởng trong tổ chức nhằm đạt được tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược của nó.

Các bước triển khai CSF & KPI.

  Thiết lập Tầm nhìn
  Xác định các mục tiêu chiến lược
  Phân tích từng mục tiêu – Các yếu tố (CSF) nào ảnh hưởng đến mục tiêu
  Xác định ít nhất một chỉ số đo lường cho mỗi yếu tố (KPI)
  Xác định ít nhất một chỉ tiêu trong tình trạng ngân sách hiện tại để thực hiện.
  Đặc điểm của KPIs

[1]. Là những chỉ số đo không thuộc khía cạnh tài chính (tức là nó không được diễn tả bằng đơn vị tiền tệ)

[2.] Được đo lường rất thường xuyên (ví dụ như: 24/7, hàng ngày, hàng tuần)

[3.] Dẫn đến các hành động của CEO và lãnh đạo cấp cao (ví dụ như: CEO gọi các nhân viên liên quan để điều tra xem chuyện gì đã và đang xảy ra)

[4.] Chỉ rõ hành động nào cần được thực hiện bởi nhân viên

[5.] Là những chỉ số đo gắn chặt vào trách nhiệm của từng đội nhóm (ví dụ: CEO có thể gọi một trưởng nhóm có trách nhiệm thực hiện các hành động cần thiết)

[6.] Có những tác động rất có ý nghĩa đến một hoặc nhiều yếu tố thành công cơ bản (CSFs – Critical Success Factors) và một hoặc nhiều khía cạnh của bảng cân bằng (BSC – Balanced Scorecard)

[7.] Chúng cần được thực hiện các hành động phù hợp (ví dụ: cần được thử nghiệm để đảm bảo chúng có tác động tích cực vào kết quả hoạt động)

Khi bạn đặt đơn vị tiền tệ vào chỉ số đo lường KPIs, bạn đã chuyển nó thành chỉ số đo lường kết quả (ví dụ như: doanh số bán hàng ngày là kết quả của nhiều hoạt động đã được thực hiện nhằm thúc đẩy việc bán hàng). Các chỉ số đo lường KPIs nằm ở lớp sâu hơn. Nó có thể là số lần viếng thăm khách hàng chính (những khách hàng tạo ra lợi nhuận lớn cho công ty).[2]

KPIs cần được giám sát 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần đối với một vài chỉ số. Tần suất giám sát hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không áp dụng đối với KPIs, như nó không là vấn đề cốt lõi của quá trình kinh doanh / tác nghiệp của bạn. KPIs là những chỉ số đo lường hướng hiện tại hoặc hướng (vào) tương lai (ví dụ: số khách hàng chính được lên kế hoạch viếng thăm trong tháng tới hoặc danh sách khách hàng sẽ được viếng thăm trong lần kế tiếp). Hầu hết các chỉ số đo lường của tổ chức thường tập trung vào việc đo lường các sự việc đã xảy ra trong quá khứ, những sự kiện đã xảy ra trong tháng qua hoặc trong quý vừa rồi. Những chỉ số này không thể và chẳng bao giờ là KPIs.[2]

Tất cả các KPIs đều tạo ra sự khác biệt; chúng được các CEO quan tâm một cách đặc biệt, với những cuộc gọi hàng ngày cho nhân viên liên quan nhằm đảm bảo thực hiện các hành động khắc phục – phòng ngừa phù hợp cho các sự cố để chúng không lặp lại.[2]

KPIs chỉ cho bạn biết hành động nào cần được thực hiện. Ví dụ như KPI về việc thông báo trường hợp máy bay trễ của hãng hàng không Anh Quốc đến tất cả các nhân viên liên quan chỉ ra rằng mọi người cần tập trung vào việc làm thế nào lấy lại những phút giây lãng phí do việc trễ nải gây ra (làm thế nào để giảm tối đa thời gian chờ đợi của khách hàng).[2]

Một KPIs đủ sâu trong tổ chức sẽ gắn chặt vào trách nhiệm của một nhóm. Nói cách khác, CEO có thể gọi một ai đó và hỏi "Tại sao?”. Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư không bao giờ là một KPIs, không thể quy trách nhiệm cho một cấp quản lý – nó vốn là kết quả của rất nhiều hoạt động của nhiều quản lý khác nhau.[2]

Một KPI có tác động lên một hoặc nhiều CSFs và một hoặc hiều khía cạnh của BSC. Nói một cách khác, khi CEO, ban quản lý và nhân viên cùng tập trung vào KPI, tức là tập trung vào tất cả các mục tiêu cốt lõi của tổ chức. Trong ví dụ về hãng hàng không Anh Quốc, KPI về trễ chuyến bay tác động lên sáu khía cạnh của BSC.[2]

Trước khi trở thành một KPIs, một chỉ số đo lường hoạt động cần được kiểm tra để đảm bảo rằng nó đạt được các kết quả đầu ra mong muốn (ví dụ: giúp các nhóm tự điều chỉnh hành vi của họ theo hướng nhằm mang lại lợi ích cho tổ chức). Thực tế có rất nhiều chỉ tiêu đo lường hoạt động dẫn đến hành vi không mong muốn.[2]

Điểm mạnh của CSF & KPI [1]

Ý tưởng CSF/KPI đã có những ảnh hưởng đến nhiều phương pháp được thiết kế để liên kết các nỗ lực chiến thuật của tổ chức với các chiến lược. Đặc biệt là Balance Scorescard.

Các giới hạn của CSF & KPI [1]

  Các chỉ tiêu là những người đầy tớ tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF & KPI hiện hữu phải được xem xét thường xuyên.
  Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể nhanh chóng làm quên đi hoặc đánh giá thấp các "yếu tố mềm", những yếu tố này rất khó có thể đo lường được.
  Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF.
  Kỹ thuật này đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực đáng kể để thực hiện

Kienthucchung.Blogspot.Com

Cắt giảm chi phí   nhân sự   - nói dễ, làm khó

Tại nhiều doanh nghiệp, ngân sách dành cho nguồn nhân lực đôi khi chiếm đến 50% tổng chi phí. Và ngân sách này cứ càng ngày càng “phình” ra theo thời gian. Làm thế nào để quản lý được ngân sách này đồng thời giảm thiểu chi phí nhân sự nhằm tăng hiệu quả kinh doanh? Sau đây là một số bí quyết cắt giảm chi phí nhân sự khá bổ ích mà tạp chí Secret firmu muốn chia sẻ với các ông chủ doanh nghiệp.

Tại một số công ty, nơi mà yếu tố con người đóng vai trò gần như quyết định tới lợi nhuận và sự sống còn của doanh nghiệp (ví dụ các công ty săn đầu người, công ty cung cấp dịch vụ tư vấn, dịch vụ IT…), chi phí dành cho nhân sự thường chiếm khoảng trên dưới 60%. Còn tại các công ty khai thác dầu khí hay sản xuất, mặc dù chi phí dành cho nhân sự thường không phải là vấn đề sống còn bởi lợi nhuận của các công ty này phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hơn là phụ thuộc vào yếu tố con người, thì mức chi phí dành cho nhân sự vẫn càng ngày càng “nở” ra.

Nói chung, chi phí nhân sự thường được chia ra thành hai loại: chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp. Khi cần tiết kiệm ngân sách, biện pháp đơn giản nhất mà các ông chủ vẫn thường áp dụng – đó là tinh giản biên chế, sắp xếp lại cơ cấu nhân sự. Song, đây chỉ là một trong những biện pháp “chữa cháy” theo kiểu “giật gấu vá vai” của những doanh nghiệp “cò con” mà hiệu quả thu được lại chẳng như mong đợi. Bởi vậy mà phương pháp này không được coi là lựa chọn khôn ngoan, khi mà thị trường nguồn nhân lực luôn nằm trong tình trạng mất cân bằng về cung cầu. Điều luôn ám ảnh các ông chủ doanh nghiệp vẫn là việc làm sao để tìm ra các giải pháp cắt giảm chi phí nhân sự một cách khôn ngoan và hiệu quả.

Tạp chí Secret Firmu đã đưa ra 4 giải pháp chiến lược nhằm giảm thiếu tối đa chi phí nhân sự:

  Giải pháp hành chính: Cắt giảm chi phí gián tiếp với sự tham gia tích cực của các bộ phận kinh doanh
  Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức: hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong công ty cũng như hệ thống bảng biểu mô tả công việc
  Giải pháp đãi ngộ: Chỉnh sửa, thay đổi hoặc hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp với nhiệm vụ, chiến lược của công ty.
  Giải pháp chất lượng: gắn liền với chính sách   tuyển dụng   nguồn nhân lực

 

Giải pháp hành chính

Nhiệm vụ: Giảm thiểu chi phí tổ chức hành chính

Hiệu quả: Tiết kiệm tới 30% tổng chi phí

Công ty Hilti là một ví dụ điển hình cho giải pháp tiết kiệm này. Cách đây không lâu, do đối tác cung cấp dịch vụ vé máy bay đòi tăng giá nên ban giám đốc công ty đã tổ chức đấu thầu để chọn ra đối tác phù hợp. Và kết quả là công ty đã giảm được khá nhiều chi phí nhờ vào việc tổ chức đấu thầu này. Số tiền tiết kiệm được, Ban giám đốc công ty quyết định đầu tư vào việc xây dựng một bãi đỗ xe khép kín có hệ thống lò sưởi chống rét vào mùa đông - điều mà các nhân viên công ty mơ ước từ lâu. Biết xác định đâu là khoản cần tiết kiệm, đâu là việc cầu đầu tư, chi tiêu – đó chính là điều mà các chuyên gia quản lý của Hilti tâm niệm. Thông thường, chi phí cho việc tổ chức nơi làm việc của nhân viên chiếm tới 40% tổng chi phí - một khoản không nhỏ đối với nhiều doanh nghiệp. Và đương nhiên, các ông chủ công ty phải nghĩ cách giảm thiểu khoản chi phí này, bằng mọi cách. Không ít các công ty mua bàn ghế, máy tính…cho nhân viên với giá rẻ nhất, thậm chí là đồ đã qua sử dụng nhằm tiết kiệm ngân sách. Song, nói chung, hiệu quả của các biện pháp cắt giảm chi phí gián tiếp thường không rõ nét lắm bởi tác dụng của nó phải sau một thời gian dài mới có thể kiểm nghiệm được. Bởi vậy, một phương pháp khác với tên gọi là tiết kiệm sáng tạo được nhiều công ty có tầm nhìn xa, ưa thích sử dụng.

Trong một công ty nọ, Ban giám đốc quyết định mua cho nhân viên loại máy tính màn hình phẳng tinh thể lỏng, và đương nhiên, với giá cao hơn những chiếc máy tính thông thường. Ban đầu, khi nhìn thấy bảng báo giá, vị Tổng giám đốc đã “tá hỏa” vì cho rằng đó là một trò xa xỉ. Song, sau khi suy đi tính lại, ông quyết định “bấm bụng” xuống tiền vì những chiếc máy tính này trên thực tế lại có lợi hơn so với những chiếc máy tính đời cũ: ít hao điện, chiếm ít diện tích trên bàn do cấu hình mỏng, gọn nhẹ, và điều quan trọng hơn, chúng không hại mắt khi sử dụng.

Tại một công ty quảng cáo tên tuổi, Ban giám đốc đã tiết kiệm ngân sách bằng cách thiết kế cho nhân viên loại bàn ghế làm việc …di động. Nếu tính đến khả năng di chuyển văn phòng sang địa điểm khác, công ty sẽ phải tốn khá nhiều chi phí cho việc vận chuyển. Và bởi vậy, họ đã quyết định chọn loại bàn ghế di động và cho lắp đặt đường truyền Internet Wi-Fi. Với cách thiết kế này, nhân viên có thể làm việc thoải mái, ngay cả khi cần di chuyển vị trí giữa bộ phận này với bộ phận khác.

Một phương pháp khác - tiết kiệm thời gian bằng cách phân bố lịch làm việc hợp lý, được khá nhiều doanh nghiệp sản xuất chọn lựa. Ví dụ như công ty Betline chuyên về lĩnh vực nghiên cứu khoa học kỹ thuật cho các dự án trò chơi trên mạng, đã nghĩ ra một thời gian biểu “đặc biệt” cho người lao động. Nhân viên ở đây làm việc theo lịch 3/3, nghĩa là làm việc liên tục ba ngày liền, mỗi ngày 11 tiếng, sẽ được nghỉ ba ngày sau đó. Với lịch làm việc này, công ty tiết kiệm được chi phí tổ chức nơi làm việc: máy tính, bàn ghế, điện nước, trà, cà phê…, trong khi vẫn đảm bảo việc thực hiện đơn hàng của đối tác.

Một phương pháp tiết kiệm khác mà hiệu quả của nó có thể nhìn thấy ngay – đó là việc từ chối các dịch vụ không cần thiết đối với hoạt động của doanh nghiệp. Ví dụ, các cuộc gọi đi động, điện thoại liên tỉnh hay việc tải các file mp3 từ Internet… có thể sẽ “ngốn” khá nhiều ngân sách của doanh nghiệp. Nếu cảm thấy những khoản chi này không hợp lý, bạn cần triệt để cắt giảm hoặc hạn chế sử dụng.

Điều phức tạp nhất đối với các ông chủ doanh nghiệp – đó là việc huấn luyện nhân viên của mình biết tiết kiệm, dù là những chi phí nhỏ nhất. Không ít doanh nghiệp đã kêu gọi nhân viên của mình tiết kiệm chi phí văn phòng phẩm bằng cách sử dụng giấy in loại rẻ tiền hoặc sử dụng giấy đã in một mặt. Thậm chí, các vị lãnh đạo doanh nghiệp còn tự nêu gương cho nhân viên của mình bằng cách mua vé máy bay hạng thường như Ingvar Cambrad - Tổng giám đốc IKEA Matxcơva. Tại tập đoàn này, tất cả các top manager đều tuân theo một quy định bất di bất dịch: chỉ được phép mua vé máy bay hạng thường mỗi khi đi công tác.

Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Nhiệm vụ: Tiết kiệm chi phí cơ cấu tổ chức

Hiệu quả: Tiết kiệm tới 40% tổng chi phí

Bộ máy nhân sự cồng kềnh, chức năng nhiệm vụ chồng chéo…chính là yếu tố gây lãng phí cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, khác với giải pháp hành chính, giải pháp tổ chức đòi hỏi nhiều công sức và nỗ lực từ lãnh đạo doanh nghiệp.

&Ldquo;Bất cứ một nhân viên nào cũng có đôi lúc không sử dụng hiệu quả chức năng và nghĩa vụ của mình cũng như quỹ thời gian dành cho công việc. Đương nhiên, không một ai trong số họ lại đồng ý với điều này. Bởi vậy, bạn chỉ có thể chứng minh cho họ thấy bằng các con số cụ thể”, - Giám đốc nhân sự của một công ty đầu tư xây dựng, nhận xét.

Để giải quyết vấn đề này, nhiều doanh nghiệp đã sử dụng phương pháp đánh giá chức năng nhiệm vụ của nhân viên. Quy trình đánh giá này bao gồm nhiều giai đoạn. Đầu tiên, cần phải phân tích kỹ lưỡng tất cả các hoạt động của nhân viên, đương nhiên là với sự tham gia, tư vấn của các trưởng bộ phận, trên cơ sở đó đưa ra các đánh giá về vai trò của nhân viên. Bước tiếp theo là loại trừ những hoạt động kém hiệu quả của nhân viên, nếu chúng thực sự không mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp hoặc hiệu quả của chúng không tương xứng với chi phí mà doanh nghiệp đã đầu tư cho cá nhân đó. Tất cả các bước này đều có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng cũng như chi phí   quản lý nhân sự   của doanh nghiệp: càng đánh giá đúng chức năng nhiệm vụ của nhân viên, bạn càng có cơ sở để lập ngân sách   lương   thưởng một cách hợp lý.

Giải pháp đãi ngộ

Nhiệm vụ: thay đổi hệ thống lương thưởng và chế độ đãi ngộ lao động

Hiệu quả: Tiết kiệm từ 20-30% tổng chi phí

Tiết kiệm nhân lực mà không cắt giảm trực tiếp chi phí lương bổng – đó là nhiệm vụ hết sức nặng nề và phức tạp đối với các ông chủ doanh nghiệp. Giải pháp đãi ngộ có thể giúp bạn thực hiện việc này một cách dễ dàng.

Nhiều doanh nghiệp sử dụng hình thức trả lương “đặc biệt” nhằm giảm thiểu áp lực từ các cơ quan thuế vụ đối với quỹ lương. Phương án khác – thay đổi hệ thống lương thưởng nhằm tạo ra sự phụ thuộc tối đa giữa mức thu nhập của nhân viên với kết quả làm việc của họ. Nói chung, mục đích trước hết của các ông chủ khi sử dụng phương pháp này – đó là giảm thiểu “phần mềm” đồng thời tăng “phần cứng” cho nhân viên, vừa tiết kiệm được ngân sách cho doanh nghiệp, vừa tạo ra động lực làm việc cho người lao động.

Một phương pháp khác được coi là khá hiệu quả - đó là việc chọn ra các chế độ đãi ngộ, tưởng thưởng có lợi cho doanh nghiệp trong một giai đoạn nhất định nào đó. Một công ty chuyên về kinh doanh thiết bị nhà bếp đã đặt kế hoạch phát triển hệ thống khách hàng mới. Và để thực hiện nhiệm vụ này, Ban giám đốc đã quyết định áp dụng chính sách đãi ngộ mới thay cho chính sách cũ đã không còn đủ sức hấp dẫn các nhân viên kinh doanh trong thời buổi cạnh tranh. Và với chính sách mới này, nhân viên vừa có thể đóng góp cho công ty vừa có cơ hội có thêm nguồn thu nhập chính đáng.

Giải pháp chất lượng

Nhiệm vụ: Tuyển chọn đúng người, đúng việc

Hiệu quả: Tiết kiệm tới 20% tổng chi phí

Để tiết kiệm chi phí nhân sự, nhiều công ty thường muốn   tuyển dụng   những nhân viên bình thường, không có kinh nghiệm làm việc, và đương nhiên là với mức lương rẻ mạt. Đó có thể là các sinh viên vừa mới tốt nghiệp ra trường đang mòn mỏi kiếm công ăn việc làm để tồn tại với mức thù lao tượng trưng. Hoặc cũng có thể là những ứng viên không có bằng cấp, kiến thức cơ bản, song có chút ít kinh nghiệm làm việc. Tuy nhiên, phương án này không phải bao giờ cũng tỏ ra hiệu quả, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn, công nghệ cao hay dịch vụ ngân hàng…

Một ngân hàng nọ trước đây thường tuyển các sinh viên vừa tốt nghiệp ra trường để   đào tạo   . Cách đây không lâu, Ban giám đốc ngân hàng quyết định tuyển dụng một ê kíp mới vào vị trí quản lý dự án - một dự án đòi hỏi ứng viên phải hội đủ nhiều kỹ năng và phẩm chất của người làm quản lý cũng như kinh doanh. Đồng thời, Ban giám đốc cũng đưa ra quyết định cắt giảm 10% nhân sự - những người có trình độ thấp hoặc đang đảm nhiệm những vị trí không quan trọng lắm và thay vào đó là việc áp dụng các phần mềm công nghệ cao. Với một đội ngũ chuyên gia dày dạn kinh nghiệm, có uy tín, có tầm nhìn, ngân hàng này bước đầu đã gặt hái thành công nhất định. Đương nhiên, chế độ lương bổng cũng như đãi ngộ lao động đối với các chuyên gia cao cấp này hoàn toàn tương xứng với chất xám mà họ đã bỏ ra.

Một biện pháp nữa cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu chi phí nhân sự - đó là xây dựng một thương hiệu mạnh cho doanh nghiệp. Song, đây lại là một bài toán nan giải, tốn kém và đòi hỏi thời gian, công sức của toàn thể mọi thành viên trong doanh nghiệp. Thương hiệu của doanh nghiệp chính là thứ tài sản vô hình tạo ra niềm tin, lòng trung thành của nhân viên. Rất nhiều ứng viên muốn được đầu quân cho các doanh nghiệp tên tuổi, cho dù mức lương ở đó không hấp dẫn bằng nơi khác, thậm chí đôi khi còn thấp hơn mức thị trường. Một thống kê của RosExpert cho thấy rằng, nhiều doanh nghiệp ít tên tuổi thường chiêu dụ nhân tài bằng cách đưa ra mức lương thưởng hấp dẫn, nhiều khi cao hơn 20-50% so với mức mà các doanh nghiệp tên tuổi đưa ra.

Tuy nhiên, việc tạo ra thương hiệu tốt nhằm thu hút nhân tài không phải là chuyện ngày một ngày hai mà là nhiệm vụ dài hạn, đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ nhiều công sức cũng như nguồn lực tài chính. Giá trị của một thương hiệu tốt không dễ dàng đánh giá được, và đây vẫn là vấn đề muôn thuở của những ai thật sự muốn kinh doanh chân chính, nghiêm túc. Bởi vậy mà có thể nói rằng, nhiều khi người ta phải mất cả hàng chục năm để tạo ra một dấu ấn thương hiệu.

Quantri.Vn

Read More

Tăng mạnh nhu cầu nhân lực cấp cao - quản trị nhân sự

Tăng mạnh nhu cầu nhân lực cấp cao

Nhu cầu   tuyển dụng     nhân sự   cho các vị trí điều hành tăng khoảng 25-30% trong các quí của năm 2010.

Nhu cầu tuyển nhân sự cấp cao tại các doanh nghiệp đã tăng mạnh trở lại, nhất là từ quí 2 và 3 của năm nay do tín hiệu lạc quan về kinh tế sẽ tăng trưởng cao hơn so với dự báo trước đây, theo bà Nguyễn Thị Vân Anh, Giám đốc điều hành của tập đoàn Navigos.

Nhu cầu   tuyển dụng   nhân sự cho các vị trí điều hành tăng khoảng 25-30% trong các quí của năm 2010 so với cùng kỳ năm 2009, bà Anh nói với Thời báo Kinh tế Sài Gòn Online bên lề hội thảo “Nhân sự kế toán/tài chính trong năm 2010 - Nền tảng cho sự phát triển”, do Navigos và Hiệp hội Kế toán Công chứng Anh (ACCA) tổ chức ngày 21-10 tại TPHCM.

Bà Anh cho biết nhu cầu tuyển dụng nhân sự cho các vị trí cấp cao tại các doanh nghiệp từ cuối năm 2008 và năm 2009 rất thấp vì các công ty hầu như không có ngân sách tuyển dụng do kinh doanh khó khăn. Tuy nhiên, nhu cầu của doanh nghiệp đã tăng trưởng rõ rệt từ quí 2-2010.

Bà Anh cho biết, ngày càng có nhiều các công ty chú trọng đến việc tuyển dụng vị trí giám đốc tài chính (CFO) vì cuộc khủng hoảng kinh tế gần đây đã cho thấy vai trò quan trọng của họ trong việc giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn. Hiện nay, công việc của các CFO, các chuyên viên kế toán/tài chính không chỉ chịu trách nhiệm về sổ sách kế toán cho công ty mà còn giúp hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, khởi xướng và quyết định việc tái cơ cấu kinh doanh, phát triển các mô hình tài chính và phân tích dự báo tài chính.

Hội thảo thu hút khoảng 200 các tổng giám đốc, giám đốc tài chính, giám đốc nhân sự và những người tham gia   quản lý nhân sự   đến từ các công ty trong nước và các công ty đa quốc gia đang hoạt động tại Việt Nam.

Trưởng đại diện của ACCA Việt Nam, bà Lê Thị Hồng Len cho rằng vai trò quan trọng hơn của nhân sự kế toán/tài chính đối với doanh nghiệp đang được nhiều doanh nghiệp chú trọng.

Navigos cũng phân tích nhu cầu tuyển dụng của từng ngành trong 9 tháng đầu năm nay, và công bố kết quả là ngân hàng và các công ty tài chính có nhu cầu về nhân lực kế toán/tài chính cao nhất, chiếm 46% trong tổng số nhu cầu về nhân lực kế toán/tài chính. Nhu cầu từ các công ty thương mại/dịch vụ chiếm 32% và các công ty trong ngành sản xuất, cơ khí và xây dựng là 22%.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp tại Việt Nam đang đối mặt với thiếu nguồn cung nhân lực chất lượng cho các vị trí điều hành, nhất là các CFO mà có thể đưa ra những tư vấn cho các tổng giám đốc và các phòng ban về các chiến lược sắp tới của một công ty. Cả bà Anh và ông Reza Ali, Giám đốc phát triển kinh doanh khu vực châu Á -Thái Bình Dương của ACCA nhấn mạnh tại hội thảo rằng các doanh nghiệp cần có những chính sách phù hợp để có thể vừa giữ và thu hút được nhân tài, cũng như chú trọng đến   đào tạo   các nhân viên có tiềm năng cho các vị trí điều hành phù hợp sau này.

Theo kết quả khảo sát của Navigos thì 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng cao nhất xếp theo thứ tự là ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), ngân hàng, sản xuất, cơ khí và xây dựng.

Các bộ phận chức năng có nhu cầu tuyển dụng cao nhất cho các vị trí điều hành là kinh doanh, công nghệ thông tin, kế toán/tài chính, nhân sự/quản trị và tiếp thị. Theo Navigos, khi xét đến nhu cầu về nhân lực kế toán/tài chính, có đến 25% là nhu cầu tuyển cho các vị trí giám đốc và quản lý tài chính, 38% cho vị trí kế toán trưởng, 33% cho chuyên viên kế toán và 4% cho vị trí kiểm soát viên tài chính.

Quantri.Vn

Quản trị   nhân sự   rất cần yếu tố công bằng

Các quản trị cấp cao hiểu rõ tầm quan trọng của việc mở rộng và phát triển nguồn nhân lực vì tương lai của doanh nghiệp. Trong quá trình này, các nhà quản trị như những người thuyền trưởng, trên một con tàu, còn đội ngũ nhân viên là các thuyền viên. Chỉ cần một vài thuyền viên cảm thấy bất bình thì chiếc tàu sẽ gặp trục trặc, thậm chí có thể bị chìm giữa đại dương bao la.

Tại diễn đàn Năng suất chất lượng lần thứ 15 theo chủ đề “Năng suất chất lượng - Tư duy và hành động” (diễn ra trong hai ngày 28 - 29/10), diễn giả Shojiro Hayashi đến từ Trung tâm Năng suất Việt Nam đã phát biểu: “Sự phát triển cân bằng của tổng thể doanh nghiệp về cơ bản phụ thuộc vào nguồn nhân lực.

Đó là nguồn lực chính có chức năng suy nghĩ, có khả năng hoặc tiềm năng không giới hạn để tận dụng tốt nhất các nguồn lực quan trọng khác. Khi sử dụng tốt nguồn lực này, mọi vấn đề hầu như sẽ được giải quyết, trong đó có việc nâng cao năng suất và chất lượng của doanh nghiệp”.

Công bằng không có nghĩa là cào bằng

Theo ông Hayashi, thông qua sự phát triển một cách nhất quán về nguồn nhân lực, chất lượng của doanh nghiệp có thể liên tục được cải thiện và hoàn thiện, từ đó sự phát triển sẽ theo đúng kỳ vọng của người chủ doanh nghiệp.

Vì vậy, việc xem xét huy động nguồn nhân lực, nhất là duy trì sự khích lệ công bằng một cách thường xuyên là một nhiệm vụ thiết yếu của các nhà quản trị doanh nghiệp.

Là cầu nối để đưa những mong muốn của nhà quản trị cấp cao đến với đội ngũ nhân viên và ngược lại, vai trò của các quản trị viên cấp trung cũng hết sức quan trọng.

Tuy nhiên, “khích lệ công bằng” ở đây không nhất thiết phải tuân thủ quy tắc mọi người đều được đối xử đồng nhất như nhau. Trong một vài trường hợp, sẽ có các cơ hội đặc biệt được trao cho một số người đã được lựa chọn để củng cố và phát huy năng lực của họ.

Điều này tùy thuộc vào quan điểm chiến lược của nhà quản trị, nhưng đòi hỏi phải có cách ứng xử và giải thích hợp lý cho những người khác đang mong đợi sẽ đạt được sự đãi ngộ tương tự.

Nếu sự công bằng được lý giải thỏa đáng thì đó sẽ là hình thức khích lệ cho cả người được trao cơ hội và người có tiềm năng nhưng chưa được lựa chọn.

Những người ấy sẽ phải nỗ lực để đạt được kết quả cao hơn so với dự kiến ban đầu để chứng tỏ được năng lực đối với các nhà quản trị, từ đó góp phần nâng cao năng suất và chất lượng cho doanh nghiệp.

Công bằng   lương   thưởng

Một vấn đề khác rất cần sự công bằng trong   quản lý nhân sự   là tiền lương và tiền thưởng. Sự công bằng về lương, thưởng sẽ giúp kích thích tinh thần phấn đấu của các nhân viên, giúp họ thể hiện được toàn bộ năng lực và nâng cao được thành tích của họ.

Tuy nhiên, không nên biến sự công bằng thành sự cào bằng vì nó dễ khiến các nhân viên “so kè” nhau. Thông thường, những người được “ngồi mát ăn bát vàng” luôn là tâm điểm của những đề tài trao đổi trong nội bộ doanh nghiệp, gây nên tâm lý xáo trộn trong doanh nghiệp.

Sự công bằng trong lương còn thể hiện ở tính cạnh tranh. Phải làm cho mọi nhân viên nhận thức được sự chênh lệch giữa yêu cầu về năng lực đối với họ và mức lương họ nhận được để có động cơ phấn đấu.

Ngoài ra, cần duy trì những hình thức khen thưởng, thăng lương định kỳ vì chẳng doanh nghiệp nào có thể giữ được sự ổn định về nhân sự nếu đồng lương cứ ì ạch mãi.

Tăng cường đối thoại

Nguyên tắc của việc khích lệ công bằng phải là sự dung hòa giữ cái tương đồng và sự khác biệt trong cách ứng xử giữa nhà quản trị với nhân viên. Dù gì thì các nhà quản trị vẫn phải lo tăng cường và chuẩn hóa đội ngũ nhân viên để đáp ứng được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.

Vì vậy, họ phải luôn cố gắng xem xét nhiều vấn đề khác nhau với thái độ nhìn về phía trước và dành ưu ái nhất định cho những người có suy nghĩ tích cực, có động cơ phấn đấu nghiêm túc.

Cuối cùng, xét về tổng thể, “khích lệ công bằng” là khuyến khích người lao động tự vận động để trưởng thành hơn, giỏi giang hơn và nhờ đó mà doanh nghiệp cũng mạnh hơn.

Do đó, các nhà quản trị doanh nghiệp cần thiết lập cho được sự tin tưởng lẫn nhau xuyên suốt trong tổ chức, mà cách hợp lý nhất là tăng cường thông tin theo cả chiều dọc lẫn chiều ngang, không cố ý che giấu thông tin (vì càng che giấu càng khiến các nhân viên tò mò và lan truyền tin không chính xác trong nội bộ, gây ra nhiều tai hại khôn lường).

Làm được điều này, các nhà quản trị và đội ngũ nhân viên sẽ hiểu biết nhau rõ ràng hơn và càng tin tưởng ở nhau trong quá trình làm việc. Đó chính là cội nguồn của sự hợp tác tốt đẹp, giúp doanh nghiệp vươn tới những mục tiêu to lớn hơn.

Quantri.Vn

Read More

Văn hóa đọc và quản lý nguồn nhân sự - quản trị nhân lực

Văn hóa đọc và quản lý nguồn nhân sự

" Các Doanh nghiệp cần đặt ra tiêu chuẩn mới, đó là chỉ những người đọc nhiều và biết đọc có chọn lọc mới có thể được cân nhắc vào những vị trí Lãnh đạo của công ty, Doanh nghiệp".

Người Việt Nam chúng ta vẫn hay nói rằng một nhà Lãnh đạo giỏi cần hội tụ được ba yếu tố : tâm, tầm và tài; "tâm" là trái tim, "tầm" là tầm nhìn và "tài" là tài năng. Để có được và rèn luyện ba phẩm chất này, con người cần nỗ lực không ngừng để trau dồi bản thân. Hiểu một cách khái quát, điều đó đồng nghĩa với việc trang bị cho mình một khối kiến thức liên tục được cập nhật. Trong bài viết này, tôi muốn đề cập đến vấn đề phát triển, quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam trong mối tương quan với việc đọc sách, hay nói rộng ra là văn hóa đọc.

Có một thực tế không thể phủ nhận đó là văn hóa Doanh nghiệp của đất nước chúng ta tập trung quá nhiều vào quan hệ xã hội. Ở nước nào cũng vậy thôi, mối quan hệ xã hội là vô cùng cần thiết. Nhưng khi quỹ thời gian của chúng ta bị phân bổ một cách lệch lạc, liệu mỗi người sẽ còn lại bao nhiêu thời gian hoàn toàn dành cho bản thân, để đọc sách, tự học và trau dồi vốn kiến thức của bản thân?

Các Doanh nghiệp muốn hướng tới một tiêu chuẩn toàn cầu cần đưa ra một yêu cầu mới khi xét tuyển, trước hết là trong việc bổ nhiệm cán bộ vào các vị trí cấp cao, từ tổng giám đốc, giám đốc điều hành, phó giám đốc đến trưởng, phó các phòng ban của Doanh nghiệp. Yêu cầu này vô cùng đơn giản, đó là: liệt kê tất cả những cuốn sách mà người đó đã đọc trong thời gian hai hoặc ba năm trở lại đây.

Việc này sẽ phục vụ hai mục đích

Thứ nhất: là để thẩm định một cách nghiêm túc trình độ của các cán bộ được bổ nhiệm; nói cách khác là để Quản lý nguồn tài nguyên tri thức của những người này - đây chính là một mục tiêu của công tác Quản lý nhân sự.

Thứ hai : việc đưa ra yêu cầu như vậy khi bổ nhiệm các vị trí lãnh đạo trong Doanh nghiệp sẽ bước đầu tại ra được nét văn hóa của công ty. Theo truyển thồng Á Đông, người Việt Nam chúng ta luôn coi trọng thứ bậc và làm theo gương của những người đi trước. Để gây dựng được một Doanh nghiệp mạnh, chúng ta cần có một đội ngũ nhân viên có tri thức và ý thức..

Quay trở lại với vấn đề quản lý nhân sự, tôi cảm thấy bộ phận nhân viên trẻ của chúng ta ngày nay đang ngày càng bị " thoái hóa", chủ yếu do các tác động ngoại cảnh. Các phương tiện nghe, nhìn tràn lan, khiến cho " văn hóa xem" ," văn hóa nghe" phát triển hơn bao giờ hết trong khi văn hóa đọc lại ngày càng xuống dốc.Vậy nên chúng ta cần có một liều "thuốc giải độc" cho các bạn trẻ. Đây là vai trò của những người ở vị trí Lãnh đạo Doanh nghiệp nghiêm túc để làm tấm gương cho các bạn trẻ. Các Doanh nghiệp cần đặt ra tiêu chuẩn mới, đó là: chỉ những người đọc nhiều và biết đọc có chọn lọc mới có thể được cân nhắc vào những vị trí lãnh đạo của công ty, Doanh nghiệp.

Để thay lời kết, tôi xin kể một câu chuyện nhỏ như sau. Trong nhiều cuộc họp của các Doanh nghiệp nói chung, mọi người hay hô hào câu khẩu hiệu : " Hiền tài là nguyên khí quốc gia". "Hiền tài" có lẽ nhiều người đã hiểu, nhưng khi được hỏi "nguyên khí" là gì thì có rất nhiều người không biết, hoặc có biết thì cũng chỉ biết lờ mờ, không chắc chắn. Câu chuyện nà nói lên điều gì? Rằng người Việt Nam chúng ta vẫn còn một bộ phận lớn chưa có thói quen tìm hiểu, tra cứu. Có những câu nói thường xuyên gặp trong cuộc sống hằng ngày nhưng cũng không có nhiều người chịu khó bỏ ra thời gian để tìm hiểu thêm, để thực sự hiểu trước khi đưa vào áp dụng. Có là muộn không khi bây giờ chúng ta mới đọc sách?

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS. Đỗ Hoàng Sơn- Giám đốc Công ty CP Văn hóa Giáo dục Long Minh

Phát hiện các kỹ năng "vô hình" của ứng viên

Thật dễ dàng để tìm hiểu về những thành tích mà các ứng viên đã đạt được hay khả năng mà họ có, nhưng kỹ năng “vô hình” có thể khó khăn hơn để phát hiện. Vì vậy, làm thế nào để bạn tìm thấy chúng - và khi nào?

Đánh giá được những kỹ năng “vô hình” của ứng viên là rất hữu ích, nó đòi hỏi nhiều hơn một chút so với trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của bạn. Đánh giá được những kỹ năng “vô hình” sẽ giúp bạn khi cần phải đưa ra quyết định giữa các ứng cử viên tương tự nhau.

Khám phá kỹ năng vô hình
Những kỹ năng này có thể được xem là "vô hình", nhưng nó đang có trong thực tế, rất thực tế là đằng khác. Dưới đây là một vài kỹ năng vô hình mà bạn có thể tìm ra:

&Bull;  Giữ bình tĩnh - bạn có thể muốn một người có thể giữ bình tĩnh  khi dường như tất cả đều bị phá vỡ mất.
&Bull;  Trực giác - người có một cái nhìn sâu sắc hơn và đưa ra quyết định tốt hơn.
&Bull;  Vui vẻ -  nụ cười là một sự truyền nhiễm và một người có thể mang lại sự rung cảm tốt là điều vô giá.
&Bull;  Tự tin – tự tin là một yếu tố tuyệt vời trong công việc.
&Bull;  Trung thực - sẵn sàng chịu trách nhiệm về hành động và quyết định
•  Thuyết phục - một người có thể làm ảnh hưởng đến những người khác có thể giúp công ty của bạn giành chiến thắng.

Các kỹ năng “vô hình” của ứng viên không rõ ràng tuy nhiên lại rất hữu ích. Nhưng, mỗi tích cực phải đi kèm với một tiêu cực và có nhiều kỹ năng vô hình không mong muốn như chấm công kém, hay quên, lười biếng…

Điều quan trọng là nhìn sâu hơn vào từng ứng viên để bạn đưa ra những lựa chọn đúng đắn. Một ứng cử viên không đáp ứng tiêu chuẩn trình độ tối thiểu của bạn, nhưng những người ấy lại thể hiện một cơ sở đặc biệt mạnh mẽ trong sáng tạo giải quyết vấn đề, có thể đó lại là sự lựa chọn tốt.

Một ứng viên thừa nhận thất bại của chính mình, họ biết có thể sẽ bỏ lỡ một cơ hội việc làm, nhưng đơn giản là họ tự tin hơn so với những người bao che khuyết điểm của mình. Đó là điểm nổi trội của họ mà bạn có thể dễ dàng nhận thấy.

Bạn sàng lọc những CV và cố gắng   tìm kiếm   những ứng viên có kinh nghiệm làm việc, từ đó có thể thấy đặc điểm và tính cách của các ứng viên? Những gì bạn đang tìm kiếm không phải là cách họ có thể đối phó trong một tình huống giả định mà là làm thế nào họ để xử lý được những tình huống thực tế.

Kỹ năng “vô hình” có thể khó khăn để được phát hiện trong những CV, nhưng điều đó không có nghĩa là bạn cần phỏng vấn trực tiếp với tất cả các ứng viên. Hãy xem xét và tiến hành các cuộc phỏng vấn qua điện thoại với mục đích cụ thể của việc phát hiện các kỹ năng vô hình.

Danh sách một số thuộc tính quan trọng hơn là bạn đang tìm kiếm và đặt ra những câu hỏi như "Bạn có thể cho tôi biết bạn thường nảy ra những sáng kiến khi nào?", "Làm thế nào để bạn giữ bình tĩnh trong những tình huống căng thẳng?", hoặc "Làm thế nào để đặt sự sáng tạo lên hàng đầu khi giải quyết một vấn đề? "để bạn có thể cảm nhận được khả năng của họ.

Luôn đi trước các ứng viên

Khi tìm kiếm các kỹ năng “vô hình”, bạn có thể nhận thấy một ứng cử viên sắc sảo là người mà có thể biết trước được những gì bạn đang tìm kiếm ở họ và cần họ đáp ứng cùng với những điều mà bạn muốn nghe từ họ.

Bạn cần cảnh giác với các phản ứng “lém lỉnh”  hoặc không thành thật. &Ldquo;Sóng ăng-ten” của bạn phải vô cùng nhạy bén.
Đôi khi bạn chỉ có thể đặt câu hỏi trực tiếp để xem cách ứng cử viên minh chứng cho câu trả lời của họ. Sau đó cố gắng không đồng ý với họ để xem họ đối phó với tình huống này ra sao.

 Ví dụ:
 
Để tìm hiểu xem ứng viên có khả năng tiếp thu sự hướng dẫn và đưa ra phản hồi, cũng như khả năng tạo ra những thay đổi cần thiết để thích nghi với công việc mới hay không, có thể đặt các câu hỏi sau:
 
-    Hãy cho biết sếp cũ của bạn đã khuyên bạn cần phải hoàn thiện điều gì và bạn đã làm gì theo lời khuyên đó?
-    Hãy nêu một ví dụ cụ thể về một chính sách mà bạn phải tuân thủ nhưng không tán thành?
-    Hãy kể ra một tình huống ở nơi làm việc trước đây mà bạn phải gánh vác thêm các nhiệm vụ mới. Bạn nghĩ rằng mình đã thành công ở mức độ nào khi làm thêm công việc mới?
 
Những câu hỏi dưới đây sẽ giúp nhà   tuyển dụng   biết được liệu ứng viên có khả năng và sự chín chắn để nhận thức, đánh giá và có tác động tích cực đến tình cảm các đồng nghiệp hay không.

-    Hãy kể ra một xung đột đã xảy ra với đồng nghiệp. Nguyên nhân của sự xung đột là gì và bạn có thể làm dịu bớt xung đột đó không?
-    Mô tả một tình huống mà bạn đã ứng xử thành công?
-    Bạn làm thế nào để xây dựng quan hệ tốt với các đồng nghiệp?
 
Để xác định ứng viên có động cơ nỗ lực để nhằm đến kết quả tốt nhất trong công việc và phát huy hết khả năng của mình hay không, các nhà   tuyển dụng   có thể đặt câu hỏi sau.

-    Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của bạn là gì?
-    Hãy nêu ra một ví dụ mà bạn đã đặt ra một mục tiêu làm việc đầy thử thách để rồi vượt qua được những thử thách đó?
-    Nêu ra một tình huống mà bạn đã làm hơn mức yêu cầu đặt ra trong công việc?
 
Khó có thể tìm được một người có tính cách hoàn hảo cho mọi công việc. Vấn đề quan trọng nhất của nhà tuyển dụng là xác định xem thái độ và tính cách của ứng viên có thích hợp với công việc và môi trường làm việc mới hay không. Để xác định xem những thái độ và tính cách nào phù hợp cho từng công việc cụ thể, các doanh nghiệp có thể tiến hành một cuộc kiểm tra phân tích công việc. Cách đặt câu hỏi như sau có thể vận dụng:
 
-    Nếu vị trí cần tuyển dụng đòi hỏi ứng viên phải có tinh thần làm việc đồng đội, câu hỏi sẽ là: Bạn muốn làm việc một mình hay làm việc theo nhóm?
-    Nếu vị trí cần tuyển dụng đòi hỏi ứng viên phải có một phong cách quản lý nào đó: Hãy mô tả phong cách quản lý của bạn. Theo bạn những yếu tố nào là quan trọng nhất khi giám sát công việc của người khác?
-    Nếu vị trí cần tuyển dụng đòi hỏi ứng viên phải có kỹ năng tổ chức: Bạn nghĩ rằng kỹ năng tổ chức đóng vai trò như thế nào đối với vị trí này?

Tìm kiếm kỹ năng “vô hình” là điều đầu tiên  làm rõ cho những gì bạn đang tìm kiếm. Và hãy thử sáng tạo trong cách tiếp cận của bạn để nhận được câu trả lời đúng đắn.
Tìm hiểu kỹ năng “vô hình” của ứng viên, và được chứng minh nó là đúng, là một cách tuyệt vời để bắt đầu một mối quan hệ làm việc tốt. Bạn sẽ có một sự hiểu biết tốt hơn về cách hình sự phát triển của nó và bạn sẽ phải mài dũa một kỹ năng “vô hình” quan trọng của riêng bạn.

Nhóm tin tức EduViet

Read More

Những sai lầm cần tránh khi sử dụng nhân sự đối với doanh nghiệp nhỏ

Những sai lầm cần tránh khi sử dụng   nhân sự   đối với doanh nghiệp nhỏ

Các doanh nghiệp nhỏ thường gặp những thiếu sót hoặc sai lầm sau trong quan hệ sử dụng lao động mà một số biểu hiện rõ nhất là:

- Thiếu chính sách, quy định và quy trình làm việc, từ đó dẫn đến
 hợp đồng thuê lao động không cụ thể, rõ ràng.
- Thiếu bản mô tả công việc và trách nhiệm cho từng vị trí.
- Không nhất quán trong chính sách và hành động. Có sự thiên vị với cá nhân hoặc một nhóm nhân viên.
- Không có biện pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.
- Chần chừ mỗi khi có trường hợp buộc phải sa thải.

Dưới đây là một số giải pháp để khắc phục.

Có chính sách, quy định và quy trình làm việc

Trừ phi quy mô quá nhỏ, chỉ có vài người thân quen cùng làm việc, một công ty có năm nhân viên trở lên đã cần thiết lập chính sách, quy định và quy trình làm việc. Nội dung có thể bao gồm giờ làm việc, số ngày nghỉ, thời hạn nghỉ sinh, bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ đặc biệt nếu bệnh cần điều trị lâu dài, chế độ du lịch hàng năm, vi phạm dẫn đến buộc thôi việc…

Thật ra, nhiều nhân viên sẵn sàng làm việc tại các công ty nhỏ để được học hỏi kinh nghiệm, làm việc tự do và linh động trong một môi trường ít cạnh tranh và thân thiện hơn so với các công ty lớn. Việc đưa chính sách, và quy định vào văn bản sẽ đưa mọi việc vào quy củ, giúp nhân viên không còn phải thắc mắc, dò hỏi lẫn nhau về quyền lợi, mà sẽ yên tâm làm việc lâu dài hơn.

Có bản mô tả công việc và trách nhiệm

Bản mô tả trách nhiệm công việc đi kèm mỗi chức danh là căn cứ giúp công ty trả   lương   dựa theo mức tương ứng trên thị trường, đồng thời đánh giá được nhân viên có làm tròn nghĩa vụ hay không khi xét tăng lương, khen thưởng. Đây là phương tiện giúp ban giám đốc đánh giá được hiệu quả công việc của đội ngũ nhân viên.

Tính nhất quán cao

Phải duy trì sự thống nhất giữa hành động với nội quy, tuyệt đối không phân biệt đối xử giữa các nhân viên để tránh tâm lý tỵ hiềm trong nội bộ. Các nhà quản trị phải thể hiện sự ưu ái mọi nhân viên dưới quyền như nhau để tạo một khối đồng thuận chung.

Đánh giá hiệu quả làm việc

Công ty có thể thiết lập bản đánh giá nhân viên theo thang điểm từ 1 đến 5 (5 điểm là xuất sắc, 1 là điểm kém). Điểm được cho căn cứ vào thái độ và hiệu quả làm việc của họ. Đi kèm với điểm số là những lý do cụ thể được ghi nhận. Nếu lý do nghiêm trọng có thể dẫn đến quyết định sa thải thì cần phải có chữ ký của nhân viên.

Công ty cũng cần phân biệt giữa thái độ cố hữu và thái độ do hoàn cảnh để giúp đỡ nhân viên mình. Ví dụ người bị điểm số 2 được ghi chú “Đi trễ, áo quần xốc xếch, có vẻ buồn” thì sẽ được nhà   quản trị nhân sự   tìm hiểu hoàn cảnh riêng để giúp đỡ. Còn nếu người bị 2 điểm có ghi chú “Đi trễ, vừa đi vừa nhởn nhơ hút thuốc” thì chắc chắn sẽ bị nhắc nhở.

Không chần chừ khi sa thải

Tất nhiên, không công ty nào muốn trường hợp này xảy ra, nhưng vẫn có lúc buộc phải ra quyết định sa thải một nhân viên nào đó thì cần dứt khoát hành động ngay để tránh ảnh hưởng xấu đến công ty. Quy trình chuẩn nên tiến hành là: gửi văn bản cảnh cáo, họp kiểm điểm, thử thách, tạm đình chỉ và sa thải. Tuy nhiên, tùy vào hợp đồng lao động đã ký giữa công ty và người lao động, có thể cho ngừng việc ngay nếu một nhân viên vi phạm hoặc không hoàn thành trách nhiệm.

Cho dù công ty có nhân viên giỏi chiếm được tình cảm của nhiều khách hàng, nhưng nếu người đó kiêu ngạo, thường xuyên phá vỡ nội quy công ty, làm gương xấu cho mọi người thì việc sa thải anh ta là cần thiết, cho dù có khó khăn hay tiếc rẻ vì có vậy mới duy trì được sự ổn định trong nội bộ công ty.

Quantri.Vn

Huấn luyện nhân viên làm việc chủ động, dễ mà khó

Trong quá trình   đào tạo   và tư vấn cho lãnh đạo các doanh nghiệp, tôi thường được nghe 2 câu hỏi:

- Làm thế nào để nhân viên chủ động hơn trong công việc?

- Làm thế nào để bộ phận   nhân sự   không đánh giá sai người?

Đây có lẽ là thắc mắc chung của các lãnh đạo, các chủ doanh nghiệp. Xét thấy tầm quan trọng của vấn đề, cho nên tôi xin chia sẻ với bạn đọc về các giải pháp của mình cho các vấn đề nói trên. Trong phạm vi bài viết này, tôi xin trình bày một cách tổng quát về cách thức xây dưng một đội ngũ nhân viên làm việc chủ động. Nội dung chi tiết cho từng vấn đề tôi sẽ trình bày trong những bài viết riêng.

Về mặt nguyên tắc, để giải quyết vấn đề này, chúng ta sẽ thực hiện qua các bước như sau:

- Bước thứ nhất: Tạo dựng tinh thần làm việc chủ động cho mỗi cá nhân? Vì tập thể là tập hợp của những cá nhân. Ta chỉ có thể có một tập thể làm việc chủ động khi từng thành viên trong đó là những người làm việc chủ động. Cho nên để giải quyết vấn đề về một đội ngũ làm việc chủ động thì trước hết ta cần phải giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công viêc của mỗi cá nhân.

Để tìm ra giải pháp cho vấn đề này, Chúng ta cần phải làm rõ các vấn đề sau:

- Thế nào là chủ động trong công việc?

- Nguyên nhân vì sao người lao động không chủ động trong công việc?

- Giải pháp khắc phục?

Trước hết chúng ta hãy làm rõ thế nào là chủ động trong công việc?

Một nhân viên làm việc chủ động là một người:

- Chủ động tìm việc, chủ động đề xuất công việc trong phạm vi trách nhiệm của mình, không chờ cấp trên sai bảo.

- Chủ động   tìm kiếm   và phát hịện các vấn đề, các rủi ro đang hiện hữu hoặc có thể xảy ra trong tương lai

- Chủ động lập kế hoạch giải quyết vấn đề (bao gồm: xác định các rào cản, nguyên nhân,.. Và giải pháp thực thi)

- Chủ động thực thi giải pháp

- Chủ động đánh giá, kiểm tra và phản biện vấn đề

- Chủ động mở rộng vấn đề

Nguyên nhân của việc người lao động không chủ động trong công việc?

Gồm 3 lý do chính là:

1 Không có trách nhiệm đối với bản thân (đem cuộc đời mình giao phó cho hòan cảnh, cho người khác, không nhận trách nhiệm làm cho những điều mình mong muốn trở thành hiện thực)

2 Tâm lý người đi làm thuê.

3 Thiếu lòng tự trọng

Vậy để khắc phục vấn đề này ta cần phải giúp cho người lao động những điều sau:

1 Có trách nhiệm với bản thân

2 Có ý thức làm chủ trong công việc

3 Có lòng tự trọng cao

Nhiệm vụ này được thực hiện thông qua các chương trình đào tạo. Để có thể đạt mục tiêu nói tren thì các chương trình đào tạo cần phải được thiết kế sao cho khi tham dự:

- Học viên phải tự mình giải quyết và khám phá vấn đề

- Học viên buộc phải vận động trí não để giải quyết ván đề

- Học viên phải tự mình giải tỏa các thắc mắc của bản thân, không ỷ lại vào giảng viên

Với những yêu cầu như vậy về chương trình thì không phải bất cứ học viên nào khi tham dự cũng đạt được kết quả, mà kết quả chỉ đạt được khi học viên tham dự khóa học đạt được các điều kiện sau:

- Có nhu cầu phát triển bản thân

- Có tinh thần học hỏi cầu tiến

- Tự nguyện tham gia các khóa học

- Nhận trách nhiệm giải quyết các vấn đề của bản thân

- Chấp nhân làm việc một cách chủ động theo yêu cầu của lớp học

- Chấp nhận và tuân thủ các quy định củakhóa học cùng với sự hýớng dẫn của giảngviên

Bước này được xem là hòan thành khi ta xây dựng xong chương trình đào tạo giúp đạt được các mục tiêu nói trên.

- Bước thứ hai: Thu hút,   tuyển dụng   , giữ chân những nhân viên đã có tinh thần làm việc chủ động và khai thác, phát huy tinh thần đó của họ.

Giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công việc của nhân viên là một vịệc, còn có giữ được họ ở lại làm việc với công ty và có khai thác, phát huy được tinh thần chủ động trong công việc của họ hay không lại là một chuyện khác. Vì vậy, bước kế tiếp là phải giải quyết vấn đề này. Rất nhiều lãnh đạo công ty không dám phát triển nhân viên vì sợ họ sẽ đi nơi khác, cũng chỉ vì công tác giữ chân nhân viên này yếu kém.

Đây chính là phần việc của người lãnh đạo công ty, có thể là: chủ doanh nghiệp, chủ tịch HĐQT hoặc Giám đốc/Tổng giám đốc công ty tùy theo từng trường hợp mà trong đó quyền lực tối cao thuộc về vị trí nào.

.Có rất nhièu nhà lãnh đạo suy nghĩ một cách sai lầm rằng: công tác   tuyển dụng   , thu hút, giữ chân, khai thác và phát huy năng lực của những nhân viên làm việc xuất sắc là công việc của bộ phanạ nhân sự chứ không dính líu gì đến mình. Đây thật sự là một suy nghĩ hết sức sai lầm. Bởi vì tòan bộ các công tác trên đều thực sự là nhiệm vụ của người lãnh đạo chứ không phải thuần túy của bộ phận nhân sự.

Tất nhiên ngườii lãnh đạo không thực hiện nhệm vụ nói trên của mình một cách trực tiếp với từng nhân viên, mà người lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ đó của mình một cách gián tiếp thông qua một hệ thống trung gian là môi trường làm việc. Người nhân viên luôn luôn làm việc trong một môi trường làm việc xác định và chịu sự tác động từ môi trường đó. Chính chất l;ựong của môi trường này sẽ quyết định chất lựong của công tác tuyển dụng, thu hút, giữ chân, khai thác và phát huy năng lực của những nhân viên làm việc xuất sắc .

Chất lượng của môi trường làm việc lại hòan tòan phụ thuộc vào người lãnh đạo vá cũng chỉ phụ thuộc vào người lãnh đạo mà thôi. Bởi vì dù có ý thức hay vô ý thức, dù có nhận trách nhiệm hay không nhân trách nhiệm thì người lãnh đạo vẫn là người kiến tạo, thúc đẩy và đính hướng cho sự phát triển môi trường làm việc của tổ chức.

Do vậy năng lực của người lãnh đạo là điều kiện tiên quyết trong công tác này. Để có thể làm tốt công việc này, đòi hỏi người lãnh đạo cần phải đáp ứng được các yêu cầu về cá nhân như sau:

- Có Hoài bão, lý týởng

- Có tầm nhìn xa

- Có giá trị sống phù hợp

- Có trách nhiệm với bản thân

- Có lòng tự trọng

- Quản lý được cái TÔI của bản thân

- Hiểu mình – hiểu ngýời

- Hiểu doanh nghiệp và ðội ngũ nhân viên của mình

- Thấu hiểu môi trýờng kinh doanh

- Thấu hiểu ðối thủ cạnh tranh ðối tác và khách hàng

- Khả nãng truyền cảm hứng

- Khả nãng ðào tạo và huấn luyện

- Khả nãng phát triển bản thân cao

- &Hellip;

Do vậy các công việc cần phải giải quyết trong bước này là:

1 Kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hõn cácnãng lực cá nhân cho lãnh đạo

2 Kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp.

3 Kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hõn nữa hệthống nhận dạng thýõng hiệu

4 Kiểm tra, ðánh giá và hoàn thiện hõn hệthống tổ chức công việc (các quy trình, bản mô tả công việc)

5 Kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hõn chínhsách ðãi ngộ

Chỉ sau khi bước thứ hai đã được hòan thành chúng ta mới có thể chuyển sang bước thứ 3.

- Bước thứ ba: Xây dựng tập thể người lao động của công ty thành một đội ngũ nhân viên làm việc chủ động.

Để thực hiên bứớc này chúng ta chỉ cần làm một vài thao tác đơn giản như sau:

1 Đánh giá, phân loại nhân viên thành hai nhóm:

- Nhóm 1 những người có khả năng đào tạo và thay đổi cao theo hướng tích cực, dễ trở thành những người làm việc chủ động.

- Nhóm 2 những người khó có khả năng đào tạo và thay đổi cao theo hướng tích cực, khó trở thành những người làm việc chủ động

2 Triển khai việc giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các nhân viên ở nhóm 1 theo giải pháp đã đề ra ở bước 1

3 Lập kế họach và tiến hành thực hiện việc sa thải đối với những nhân viên ở nhóm 2

4 Lên kế hoạch tuyển dụng và giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các nhân viên mới.

5 Hòan tất chương trình

Quantri.Vn

Read More

Chút tâm sự về tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng nhân sự, không nhẹ nhàng.

Tuyển dụng

Trước, tôi thường nghĩ: Công việc tuyển dụng nhân sự có lẽ thuộc việc nhàn nhất trong phòng nhân sự so với các công việc khác: Đào tạo, lương bổng, headhuting…

Tuyển dụng nhân sự không hề nhẹ nhàng như tôi nghĩ:

Vòng 1: Khởi động

Bước đầu tiên của tuyển dụng là phải có kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch này thường được các phòng ban trong công ty đưa lên. Tôi có nhiệm vụ xem lại và trình cấp trên duyệt những yêu cầu tuyển dụng đó.

Nhưng đôi khi có phòng ban ỷ lại việc này cho bên nhân sự, rồi đến giữa năm hoặc cuối năm cuống cuồng đi xin phòng nhân sự tuyển thêm 1 vài vị trí không có trong kế hoạch (làm như phòng nhân sự thích thì được tuyển người tùy ý hay sao ý).

Bước thứ 2 là dựa trên các kế hoạch đó, phòng nhân sự sẽ đánh giá, sắp xếp thứ tự ưu tiên đối tượng cần tuyền. Đồng thời lên các phương án tìm người: Headhuting, thuê nội bộ, thuê từ đơn vị khác, đăng tin tuyển dụng…. Đồng thời: lên bản mô tả công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hội đồng phỏng vấn… nhằm chuẩn bị tốt nhất cho đợt tuyển dụng sắp tới.

Lên kế hoạch là việc làm quyết định

Vòng 2: Phỏng vấn

Bây giờ việc ít người nhiều, nên 1 vị trí có khi có cả chục, cả trăm hồ sơ nộp vào (tỷ lệ chọi còn cao hơn thi đại học nhỉ). Việc phải lọc ra từ đống hồ sơ đó quả gian nan: Viết sai chính tả tùm lum, viết chữ tay quá xấu đọc không ra, có những hồ sơ tôi chẳng hiểu nộp vào làm gì vì có vài tờ giấy: sơ yếu lý lịch, giáy khám sức khỏe….

CV trong hồ sơ thì mỗi người 1 vẻ, đua nhau trổ hoa. Có những CV không liên quan đến công việc cần tuyển, nhiều CV trên mạng nhặt về không chỉnh sửa, rồi có CV dài lê thê kể ra từ hồi tiểu học bạn làm gì, trung học bạn làm những gì…. Lượng hồ sơ  nhiều như vậy, nhưng khi lọc lại thường không quá 10% đạt yêu cầu.

Hồ sơ, cv nào cũng vậy, tôi có thói quen đọc trước (dù có lúc mình biết hồ sơ này loại được rồi) sau đó mới quyết định nên dùng hay nên loại. Việc này thường làm tôi mất 1 buổi hoặc hơn. Sau khi tìm được những tập hồ sơ, những bản CV đạt yêu cầu đề ra, tôi chuẩn bị cho vòng phỏng vấn: lên danh sách người phỏng vấn, các câu hỏi tuyển dụng, gọi điện thoại mời phỏng vấn.

Phỏng vấn là việc tôi khá là thích, thích khi được nói chuyện với con người, với những ứng viên tiềm năng cho công việc. Có bạn khi được phỏng vấn, các bạn rất chuyên nghiệp, tự tin trong cách nói chuyện, tạo được lửa đam mê nghề cho người nghe. Rồi có bạn, với vốn sống của mình đã giúp tôi mở rộng hơn tầm nhìn về cuộc sống.

Nhưng cũng có nhiều bạn lại không chuẩn bị tốt ngay từ tác phong. Quần áo không chỉnh tề, đi trễ, nói chuyện ấp úng với người đối diện….là những điểm trừ lớn cho bạn. Có lần tôi phỏng vấn 1 bạn nữ, trong cuộc phỏng vấn bạn ấy tỏ vẻ ấp úng, ngại ngùng. Thôi thì là nữ, nên mình cũng ưu tiên, tôi nói bạn đó là giờ tôi và bạn nói chuyện khác đi, không phỏng vấn nữa, nhằm tạo sự thoải mái cho bạn đó. Ấy thế mà mới hỏi được vài câu về cuộc sống, gia đình, tình yêu mà mắt bạn đó gần như muốn khóc.

Phỏng vấn cũng chỉ là cuộc trao đổi, truyện trò bình thường. Bạn nên tự tin

Qua vòng phỏng vấn cũng chỉ được từ 10 – 20% bạn đạt yêu cầu tuyển dụng.

Vòng 3: Thử việc

Sau khi có kết quả các ứng viên xong, phòng nhân sự chuyển cho trưởng phòng ban bản dữ liệu ứng viên dự tuyển, để họ xem xét và lựa chọn ứng viên.

Việc tiếp theo là căn cứ vào kết quả lựa chọn đó mà tôi gọi điện hoặc viết email thông báo mời đi thử việc đối với ứng viên đạt, cám ơn dự tuyển với những ứng viên rớt. Có bạn nghe mình rớt 1 cái là phản ứng ghê lắm, dữ dội y như công ty mình phải có trách nhiệm tuyển bạn.

Việc đầu tiên khi thử việc tôi thường làm là phổ biến nội quy – quy chế công ty, chương trình thử việc, thời gian thử việc, các chế độ trong thời gian thử việc và cuối cùng là ký hợp đồng thử việc.

Lựa chọn kỹ qua nhiều vòng như vậy. Nhưng cũng có bạn mắc sai lầm. Nhiều nhất là việc đi đúng giờ, đã nhắc các bạn là công ty là việc từ 7h30 sáng. Vậy mà tận hơn 8h các bạn mới tới, với lý do là kẹt xe, bể bánh xe…Tôi nhắc bạn là lần sau nên điện thoại hoặc nhắn tin cho tôi hoặc người trưởng phòng quản lý bạn.

Thử việc là cách giúp bạn và công ty hiểu hơn về nhau

Vòng cuối cùng

Sau đợt thử việc, tôi cũng gặp trường hợp ứng viên hoàn thành rất tốt những nhiệm vụ được giao, thái độ với công việc tốt. Nhưng gọi mời bạn đến ký hợp đồng chính thức thì bạn từ chối, lý do thì cũng đa dạng: nhà xa, lương chưa tốt, bận chuyện riêng tư…Tôi thì đoán có lẽ bạn đó đã tìm được chỗ khác. Dù sao thì cũng hơi tiếc.

Sau nhiều đợt sàng lọc, tôi cũng tìm được đúng người cần tuyển cho công ty. Cảm giác giới thiệu bạn với mọi người trong công ty, đưa bạn đi sang phòng ban để nhận việc tôi nghĩ đó là một hạnh phúc của người làm tuyển dụng.

Làm việc với con người nói dễ cũng đúng, mà nói khó cũng không sai các bạn nhỉ.

Yêu công việc bạn làm là cách bạn để phát huy hết tiềm năng của mình

Read More

Các kiểu nhân viên trong 1 công ty - quản lý nhân lực

Các kiểu nhân viên trong 1 công ty

Rất nhiều công ty tây âu thích áp dụng hình thức outplacement: nếu một nhân viên làm việc tại Công ty quá lâu mà không được điều động đi sang một bộ phận mới khác trực thuộc công ty, các ông chủ sẽ thuê các trung tâm săn đầu người tạo công ăn việc làm cho các nhân viên lão thành này tại một doanh nghiệp khác.

Trong sự phát triển của bất cứ công ty nào dường như cũng có một quy luật nhất định: sớm hay muộn thì cũng sẽ có những giai đoạn chuyển đổi từ hình thức kinh doanh kiểu "trực giác" sang hình thức liên kết, có hệ thống: cơ cấu tổ chức rõ ràng, hệ thống quản lý chuẩn mực. Và dĩ nhiên, để làm một cuộc cách mạng về quản lý, các ông chủ sẽ gặp rất nhiều các vấn đề rắc rối. Cũng có thể trong những hoàn cảnh như vậy, các ông chủ thường đặt niềm tin vào các "cựu binh lão thành" của mình - những nhân viên lâu năm tận tụy trung thành. Tuy nhiên, trên thực tế, trong nhiều trường hợp, các cựu binh này lại là những "trung tâm lò lửa" của các mâu thuẫn phát sinh. Trong sự thành đạt của hầu hết các công ty đều có sự góp mặt của những nhân viên lâu năm đó và những người này luôn chiếm giữ những vị trí quan trọng của công ty. Và để có được những vị trí đó, họ đã phải trải qua những ngày tháng gian nan thăng trầm cùng với công ty, cho nên việc buộc họ từ bỏ vị trí của mình để chuyển sang một vị trí khác theo kiểu "thuyên chuyển công tác" có thể sẽ là trách nhiệm vô cùng khó khăn và tế nhị đối với hầu hết các ông chủ. Các cựu binh này thường được hưởng nhiều đặc ân, đặc lợi hơn so với nhân viên mới: mức   lương   cao hơn, tiền thưởng thường xuyên hơn, chế độ đãi ngộ "thoáng" hơn, và cái chính là mối quan hệ riêng tư, thoải mái với cấp lãnh đạo. Vậy vai trò của các cựu binh này trong các công ty hiện nay ra sao?

Các cựu binh chuyên nghiệp

Trong giai đoạn đầu thành lập công ty - thời điểm được coi là "thời kỳ trăng mật" đối với cả chủ lẫn tớ thì tính chuyên nghiệp thường không đóng vai trò chủ yếu. Điều quan trọng đầu tiên ở đây là bầu nhiệt huyết và sức lực đóng góp của nhân viên. Và qua nhiều thử thách gian nan, nhiều "cựu binh" đã trở thành những nhân viên chuyên nghiệp thực thụ và nắm giữ những vị trí quan trọng trong công ty.

Những người biết bảo vệ gìn giữ truyền thống

Những nhân viên lâu năm thường là những người giữ được rất nhiều những kỷ niệm gắn bó với công ty. Các ông chủ thường rất khó mà "chia tay" với những người này bởi "nhiều nguyên nhân: chính họ đã thiết lập và nắm giữ rất nhiều mối quan hệ với khách hàng (kể cả các mối quan hệ mang tính chất cá nhân) cũng như các dữ kiện về khách hàng. Và trong mắt đồng nghiệp thì họ như là một bộ phận không thể thiếu của một cơ thể, là một phần quan trọng cho chính thanh danh và bộ mặt của công ty.

Những cựu binh hay bắt chước.

Trong số những cựu binh tham gia khởi thủy công ty cũng có kẻ chuyên tìm cách để gây ảnh hưởng với cấp trên. Tuy các mối quan hệ riêng tư với các sếp cấp trên đã lùi vào dĩ vãng, những người này vẫn ưa tìm mọi cách để níu kéo duy trì chúng với ước muốn cấp trên sẽ nghe theo các ý kiến của mình. Và họ tìm mọi cách để "luẩn quẩn" cạnh phòng làm việc của sếp và "bắn" tin lung tung rằng họ đã khuyên sếp làm những gì, họ đã tư vấn và giúp sếp như thế nào.

Các "cựu binh phá nổ"

Đây là loại "cựu binh" nguy hiểm nhất bởi họ không hề quan tâm đến sự thành đạt của công ty mà chỉ lo vun vén cho cá nhân họ, từ những lợi ích của họ cho đến việc bảo toàn, củng cố địa vị của họ trong công ty. Họ tìm cách này cách nọ để bảo vệ vị trí của họ, mặc dù kiến thức của họ không có gì xuất sắc và không hề xứng đáng với vị trí đó. Họ thường tung tin "hỏa mù" trong công ty, "đâm bị thóc chọc bị gạo" đây dó, làm cho lãnh đạo nhiều khi hiểu lầm hoặc hiểu không đúng về nhân viên. Và kết quả là nhiều nhân viên - những ai làm các "cựu binh phá nổ mìn" mếch lòng, rất dễ có tâm trạng chán nản do cấp trên đã không hiểu đúng về mình mặc dù họ là những người có năng lực và làm việc có hiệu quả. Và những nhân viên này sẽ nghĩ đến việc đầu quân cho một công ty khác - nơi mà họ thực sự được trọng vọng hoặc số thì lại trở nên "bất cần đời", sáng cắp ô đi chiều cắp ô về, không đóng góp được một điều gì hữu ích cho công ty bởi họ cho rằng mọi công lao của họ chỉ là "công dã tràng" mà thôi.

Vì vậy, trước khi đi đến quyết định "cải tổ" lại công ty, các ông chủ nên thận trọng trong việc đánh giá nguồn nhân lực chung, trong đó có những "cựu binh" lâu năm, những người đã một thời góp phần gây dựng nên công ty. Nếu ông chủ mới là một người nguyên tắc thì vấn đề này rất có thể sẽ được cân nhắc kỹ lưỡng. Chẳng đơn giản để "tống khứ" những người đã một thời chung lưng đấu cật với mình - những người không quản khó khăn, gian nan, không màng đến lương bổng để dốc lòng dốc sức vì công việc chung.

Chẳng hạn, một người bạn - một người đồng chí cũ có thói quen là hàng ngày phải "trình diện" sếp và cho mình cái đặc quyền hơn những người khác là không cần phải gõ cửa, không cần phải hỏi xem sếp có khả năng giải quyết vấn đề của họ hay không. Một ông sếp nguyên tắc sẽ phải rất cẩn trọng nhưng phải rất cương quyết để giải thích cho người bạn -người đồng nghiệp của mình rằng trong giờ làm việc thì tất cả mọi nhân viên của công ty đều bình đẳng như nhau, và nếu vấn đề không đến nỗi khẩn cấp lắm, ông ta phải báo với thư ký riêng của sếp để hẹn giờ làm việc với sếp. Và trong trường hợp ngược lại, một ông sếp nguyên tắc hoàn toàn có quyền từ chối không tiếp đón người bạn-người đồng nghiệp của mình.

Phương thuốc "đặc trị" mọi "điều ong tiếng ve" từ phía nhân viên chính là việc tạo ra một không gian "mở" cho họ. Ông chủ doanh nghiệp phải là người công minh, chính trực, giải quyết mọi vấn đề trên nguyên tắc bình đẳng.

Nên thẳng thắn để loại bỏ các "cựu binh" bảo thủ, bất tài nếu thật sự những gì họ làm là "lợi bất cập hại". Một số công ty tây âu thường sử dụng hình thức outplacement để "tống khứ" những vị cựu binh kiểu này: nếu các cựu binh không đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp, các ông chủ sẽ tự bỏ tiền ra thuê các trung tâm   tuyển dụng   nguồn nhân lực để họ kiếm chỗ làm cho các vị cựu binh đó.

Một doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại lâu trên thương trường nếu như đội ngũ nhân viên không phải là những người chuyên nghiệp. Đã qua rồi cái thời mà các ông chủ chỉ để ý đến lý lịch "ba đời trong sạch" của ứng viên. Tính chuyên nghiệp chính là một yếu tố bắt buộc trong việc giải bài toán   nhân sự   tại hầu hết các doanh nghiệp.

Quantri.Vn

Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức

Có một số cách để phân loại các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức, như yếu tố vật thể, phi vật thể... Song có nhiều nhà nghiên cứu tán đồng theo cách phân chia của của Edgar H. Schein với việc chia văn hóa tổ chức bao gồm: 1) Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts), 2) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values); 3) Những quan niệm chung (Basic underlying assumption).

1) Về những quá trình và cấu trúc hữu hình:

Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức. Là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức. Những yếu tố này có thể được phân chia như sau:

- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng, lôgô, biểu trưng...

- Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động.

- Những thực thể vô hình như: triết lý, nguyên tắc, phương pháp, phương châm giải quyết vấn đề; hệ thống thủ tục, quy định...

- Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức tổ chức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh...

- Các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: các băng rôn, khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng hô, giao tiếp... Các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui...

- Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài.

2) Về hệ thống giá trị được tuyên bố:

Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định...

Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho hoạt động của một tổ chức được công bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng và là   tài liệu   đầu tiên diễn tả về một tổ chức.

3) Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định).

Các ngầm định nền tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức. Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ.

Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền tảng của một tổ chức là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của cán bộ, nhân viên.

Shein cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai (Arifacts và Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn.

3. Lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức

Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Nhưng phần lớn các tổ chức lại không ý thức về tạo dựng một nền văn hóa nhất định của mình; do đó nó thường được tạo nên một cách vô thức, dựa trên tiêu chuẩn, mục tiêu của người lãnh đạo, những nhà sáng lập.

Việc lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức được các nhà nghiên cứu đưa ra khá nhiều. Để có thêm cơ sở cho việc xây dựng văn hóa tổ chức, chúng tôi đề xuất tham khảo mô hình xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên 11 bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đề xuất:

1) Nghiên cứu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng để hoạch định một chiến lược phát triển phù hợp với tương lai..

Một vấn đề hết sức quan trọng đối với một tổ chức đó là hoạch định chiến lược phát triển. Hoạch định chiến lược phát triển thường phụ thuộc rất lớn ở vai trò của các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thành công khi tạo dựng được niềm tin và quyết tâm của các cá nhân trong tổ chức đó theo đuổi và thực hiện.

Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người ta thường quan tâm đến sự phù hợp của chiến lược trên cơ sở xem xét ở các khía cạnh: cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa của tổ chức.

Chúng ta biết rằng "văn hóa của tổ chức là then chốt cho việc thực thi chiến lược vì nó là sức mạnh tập trung, là sự khích lệ, là những qui tắc". Đồng thời "sự phù hợp của chiến lược với văn hóa tổ chức thì quan trọng hơn là với những bộ phận khác của tổ chức bởi vì văn hóa là khó thay đổi nhất". Do vậy, nghiên cứu các yếu tố liên quan đến con người, đặc biệt là các yếu tố văn hóa tổ chức trong hoạch định chiến lược phát triển là một việc hết sức quan trọng và quyết định tính khả thi, phù hợp của chiến lược.

2) Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công của bản thân tổ chức. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian; đồng thời nó phải là sợi chỉ đỏ cho mọi hoạt động của tổ chức.

3) Xây dựng tầm nhìn – một bức tranh lý tưởng trong tương lai – mục tiêu sẽ vươn tới. Đây là định hướng để xây dựng văn hóa tổ chức, thậm chí có thể tạo lập một nền văn hóa tường lai khác hẳn trạng thái hiện tại.

4) Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi.

Văn hóa thường tiềm ẩn, khó thấy nên việc đánh giá là cực kỳ khó khăn, dẽ gây nhầm lẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, khó nhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái, mặt tiêu cực cần thay đổi. Do vậy việc đánh giá cần giao cho một đơn vị có chuyên môn, có các chuyên gia về văn hóa tổ chức thực hiện.

5) Tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹp khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai đã hoạch định. Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những yếu tố văn hóa làm trì hoãn hay cản trở sự thay đổi, đổi mới. Loại bỏ những yếu tố cản trở, những yếu tố văn hóa lạc hậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai.

6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa tổ chức. Lãnh đạo phải thực hiện vai trò là người đề xướng, hướng dẫn các nỗ lực thay đổi; hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn, truyền bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạo niềm tin và nỗ lực cho thực hiện.

7) Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng đơn vị thành viên và trực thuộc, phù hợp với các điều kiện thời gian và nguồn lực khác để có thể thực thi được kế hoạch đó.

8) Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể nhân viên để cùng chia sẻ, từ đó, động viên tinh thần, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trò, vị trí, quyền lợi và trách nhiệm của mình trong việc nỗ lực tham gia xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức.

9) Cần có giải pháp cụ thể giúp các đơn vị nhận thức rõ những trở ngại, khó khăn của sự thay đổi một cách cụ thể, từ đó, động viên, khích lệ các cá nhân mạnh dạn từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích cực hơn;

10) Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tục sự thay đổi văn hóa ở các đơn vị thành viên và trực thuộc; coi trọng việc xây dựng và động viên các đơn vị noi theo các hình mẫu lý tưởng phù hợp với mô hình văn hóa đang hướng tới. Sự khích lệ kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức động viên thiết thực là rất cần thiết.

11) Thường xuyên đánh giá văn hóa tổ chức và thiết lập các chuẩn mực mới, những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng và thay đổi thường xuyên. Việc truyền bá các giá trị mới cho mọi thành viên tổ chức cần được coi trọng song song với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng, lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra ảnh hưởng tiêu cưc cho tiến trình phát triển của văn hóa tổ chức.

Luận giải ở trên cho thấy, văn hóa tổ chức có chức năng định hình ý thức tổ chức, kỷ luật, sáng tạo, quảng bá hình ảnh, định hình các triết lý, giá trị, biểu tượng và chuẩn mực văn hoá công sở... Văn hoá tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở phát huy cao nhất các giá trị tự do, dân chủ, công bằng trong một tổ chức được chế định thành quy tắc thành văn và bất thành văn, nghi thức và phi nghi thức, cái hữu hình và cái vô hình. Nó được phản ánh ở tín hiệu thông tin cơ bản là ý thức tự giác, tự nguyện, tự tôn của mọi thành viên bên trong tổ chức cũng như sự cảm nhận, thừa nhận, tôn trọng của các thành viên bên ngoài tổ chức như một sắc thái văn hoá. Tuy nhiên, nếu văn hóa tổ chức được xây dựng một cách chủ quan mang tính áp đặt từ trên xuống, thiếu các điều kiện cần và đủ cho nó, sẽ dẫn đến định hình những khuôn mẫu xơ cứng trói buộc con người theo các định chế có sẵn mà thiếu những triết lý nhân sinh, những biểu tượng khô khan mà thiếu đi "linh hồn" của nó, những khẩu hiệu hình thức mà không biến thành chuẩn mực, hành vi tự giác của mỗi thành viên. Điều đó gây ra những ngoại ứng tiêu cực, không những tạo rào cản nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức mà còn kìm hãm khả năng sáng tạo của thành viên.

ThS Nguyễn Viết Lộc

Read More