Tuyển dụng tốt là cách truyền đạt văn hóa tổ chức

Tuyển dụngtốt là cách truyền đạt văn hóa tổ chức

Nhân viên dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua trang phục và vị trí trong công viên. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng cầu kỳ, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao.

Ở kỳ trước, các bạn đã có dịp làm quen với khái niệm "văn hoá tổ chức" (một khái niệm bao hàm cả văn hoá Công ty). Kỳ này, chúng tôi tiếp tục cung cấp tới bạn đọc cái nhìn sâu hơn về một khía cạnh của văn hoá tổ chức. Văn hoá tổ chức có xu hướng được truyền bá một cách thành công tới các nhân viên mới đượctuyển dụngsau quá trình làm quen có định hướng. Quá trình truyền bá gồm ba giai đoạn: tuyển dụng, xã hội hoá và hội nhập, đào thải.

Tuyển dụng

Trước khi nộp đơn ứng tuyển vào bất kỳ tổ chức nào, các ứng viên đã "nạp" sẵn cho mình một lượng thông tin đáng kể về hoạt động cũng như văn hoá làm việc của tổ chức đó thông qua các kênh thông tin như bạn bè, người quen, báo chí, báo cáo hàng năm… Các ứng viên tiềm năng, người thực sự muốn trở thành thành viên của tổ chức sẽ không ngừng nỗ lực tìm hiểu về lịch sử hình thành, văn hoá của tổ chức và thậm chí bắt đầu tập thích nghi với các giá trị văn hoá đó. Merton (1957) gọi sự thích nghi này là "xã hội hoá có định hướng". Một số tổ chức còn giúp "bôi trơn" quá trình này thông qua việc cung cấp cho các ứng viên bản mô tả chi tiết công việc, phòng ban cần tuyển và tất nhiên là cả về tổ chức đó. Theo một số nghiên cứu thì ứng viên được tuyển dụng tỏ ra rất sẵn lòng tiếp thu văn hoá tổ chức. Như vậy, mới chi qua khâu “chiêu hiền", các tổ chức đã truyền bá một cách gián tiếp và tự động văn hoá của mình lên các ứng viên. Lấy ví dụ về Công ty Walt Disney. Để được nhận vào làm việc trong khu giải trí Disneyland, các ứng viên đều sớm nhận thức phải đáp ứng những tiêu chuẩn tối thiểu mà Côngtham khảoty mong muốn ở họ như có làn da trắng, khuôn mặt dễ nhìn, ở lứa tuổi 20, cao ráo, khoé mạnh. Những yêu cầu tưởng như khắt khe này nhằm tạo cho các du khách vui chơi trong công viên có cảm nhận rằng đây là nơi "hạnh phúc nhất trên thế giới".

Xã hội hoá tổ chức là khái niệm thể hiện quá trình ứng viên làm quen, học hỏi và tiếp nhận các giá trị, hành vi ứng xứ để trở thành một mắt xích phù hợp trong guồng máy hoạt động của tổ chức đó. Sau khi vượt qua "cửa tử", các ứng viên bắt đầu quá trình xã hội hoá theo hai hướng: theo nghi thức và không theo nghi thức.

Hầu hết các tổ chức bắt đầu quá trình xã hội hoá không theo nghi thức bằng cách để cho nhân viên của mình hướng dẫn trực tiếp các nhân viên mới. Lần đầu làm quen với môi trường làm việc của một tổ chức, nhân viên mới thường gặp phái những tình huống mà họ cho là phức tạp và khó hiểu. Một mặt là do họ hoàn toàn lạ lẫm trước những kinh nghiệm được chia sẻ bởi đồng nghiệp, mặt khác, họ thiếu sự hiểu biết và nhận thức về các chuẩn mực, giá trị, tập tục mà nhũng nhân viên kỳ cựu cho là hiển nhiên đúng trong tổ chức. Nhân viên mới có xu hướng tìm hiểu và thích nghi với môi trường làm việc bằng cách quan sát và đặt câu hỏi. Các đồng nghiệp giúp đỡ nhanh chóng hoà nhập thông qua hoạt động giao tiếp, nói chuyện hàng ngày làm cho nhận biết đâu là hành vi ứng xứ được chấp nhận và mong đợi. Quá trình xã hội hoá theo kiểu "dân vận" này tỏ ra rất hiệu quả bởi các quy ước, giá trị được truyền đạt một cách tự nhiên, thân mật và người "bị truyền đạt" cũng thấy dễ tiếp thu. Mức độ tiếp thu nhanh hay chậm có thể còn phụ thuộc vào khả năng nhận thức và kỹ năng xã hội của nhân viên mới, vào tính hiệu quá của quá trình xã hội hoá và vào mức độ phức tạp hay khó hiểu của văn hóa tổ chức.

Quá trình xã hội hoá theo nghi thức được chia thành ba giai đoạn. Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn tách rời, có tác dụng làm cho nhân viên mới dần từ bở thói quen hay hành vi ứng xử trong môi trường trước đây. Giai đoạn thứ hai là giai đoạn chuyển hoá. Giai đoạn này góp phần củng cố thêm cho giai đoạn một. Tại thời điểm vẫn còn là ma mới này, một nhân viên có thể bị từ chối cho vào một số khu vực nhất định trong Công ty, không có chỗ đỗ xe đặt trước, không có thư ký hay vài thiết bị văn phòng nào đó. Nhân viên bước vào giai đoạn ba - giai đoạn hoà nhập - khi họ thực sự thấy mình được chấp nhận bởi các đồng nghiệp, được phân công công việc lâu dài trong một phòng ban cụ thể sau hàng tuần, thậm chí hàng tháng làm công việc tạm thời và được giới thiệu một cách trang trọng, chính thức trong buổi lễ ra mắt nào đó.

Để bạn đọc hiểu rõ hơn quá trình xã hội hoá theo nghi thức và không theo nghi thức, tôi tiếp tục lấy Công ty Walt Disney làm ví dụ. Sau khi lọt vào danh sách ănlươngcủa Walt Disney, nhân viên mới bắt đầu quá trình xã hội hoá theo nghi thức khi tham gia một chương trình học việc 40 giờ trong Trường Đại học Disneyland. Họ được học từ cách sử dụng từ ngữ như Disneylana là một "công viên chứ không phải một "trung tâm giải trí", hay khách hàng luôn được gọi là "những vị khách". Trang sức đeo trên người chỉ ở mức khiêm tốn, vừa phải, không được quá màu mè, rực rỡ. Họ còn được học cách giải quyết những tình huống bất ngờ nảy sinh, cáchtìm kiếmsự giúp đỡ nhanh nhất từ các đồng nghiệp khi gặp phải khách hàng "khó nhằn”. Những buổi nói chuyện hay chiếu phim khích lệ được tổ chức định kỳ nhằm tạo cho nhân viên phong thái vui vẻ khi làm việc. Mỗi nhân viên còn được phát một cuốn sổ tay hướng dẫn nhằm đảm bảo không một nguyên tắc hay giá trị nào của Công ty bị bỏ sót. Quá trình xã hội hoá không theo nghi thức được thể hiện một cách trực tiếp và rõ nét hơn. Nhân viên mới dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua trang phục và vị trí làm việc. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng cầu kì, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao. Họ cũng ngầm hiểu rằng các giám sát viên không chỉ có mặt để giúp đỡ, hướng dẫn và đánh giá hiệu quả công việc mà còn theo dõi xem họ nghỉ giải lao có quá đà hay trang phục có đúng quy cách không.

Hòa nhập, đào thải

Một nhân viên có thể nhanh chóng hoà nhập hoặc cảm thấy không phù hợp tí nào với môi trường làm việc sau khoảng thời gian xã hội hoá. Sự hoà nhập hoàn toàn của nhân viên được thể hiện qua một số thay đổi trong chức danh công việc như họ không còn phải đeo mác "trợ lý" hay "tạm quyền” nữa, được mời tham dự các buổi tiệc Công ty, có chỗ đố xe đặt trước hay nhận các văn bản chính thức trực tiếp từ giám đốc. Tuy nhiên, một số nhân viên lại thấy xa lạ, không thoải mái trước những hành vi ứng xử theo khuôn mẫu của môi trường làm việc. Họ làm việc không hiệu quả, có hành động đi ngược lại những giá trị văn hoá được chấp nhận trong tổ chức và phần đông số này đều bị tổ chức đào thải. Lại có trường hợp nhân viên bị "đồng hoá" hoàn toàn bởi văn hoá tổ chức dẫn tới sự tuân thủ một cách mù quáng mọi quy định trong Công ty. Trong tiếng Anh người ta dùng một từ ghép rất hay để chỉ những người này, đó là từ "company man". Vào những năm 80, hãng Xeroc đã phải sa thải hàng loạt "company man” vì họ bị xã hội hoá một cách quá mức, do đó không còn khả năng suy nghĩ và hành động sáng tạo, tự chủ.

Mỗi tổ chức đều tạo dựng và duy trì một loại hình văn hoá làm việc riêng của mình và mọi nhân viên làm việc trong tổ chức đều có trách nhiệm học hỏi, thích nghi với các giá trị văn hoá đó . Tuy nhiên họ cũng cần tiếp thu có chọn lọc để tránh bị đồng hoá hoàn toàn.

Quantri.Vn

Các kiểu nhân viên trong 1 công ty

Rất nhiều công ty tây âu thích áp dụng hình thức outplacement: nếu một nhân viên làm việc tại Công ty quá lâu mà không được điều động đi sang một bộ phận mới khác trực thuộc công ty, các ông chủ sẽ thuê các trung tâm săn đầu người tạo công ăn việc làm cho các nhân viên lão thành này tại một doanh nghiệp khác.

Trong sự phát triển của bất cứ công ty nào dường như cũng có một quy luật nhất định: sớm hay muộn thì cũng sẽ có những giai đoạn chuyển đổi từ hình thức kinh doanh kiểu "trực giác" sang hình thức liên kết, có hệ thống: cơ cấu tổ chức rõ ràng, hệ thống quản lý chuẩn mực. Và dĩ nhiên, để làm một cuộc cách mạng về quản lý, các ông chủ sẽ gặp rất nhiều các vấn đề rắc rối. Cũng có thể trong những hoàn cảnh như vậy, các ông chủ thường đặt niềm tin vào các "cựu binh lão thành" của mình - những nhân viên lâu năm tận tụy trung thành. Tuy nhiên, trên thực tế, trong nhiều trường hợp, các cựu binh này lại là những "trung tâm lò lửa" của các mâu thuẫn phát sinh. Trong sự thành đạt của hầu hết các công ty đều có sự góp mặt của những nhân viên lâu năm đó và những người này luôn chiếm giữ những vị trí quan trọng của công ty. Và để có được những vị trí đó, họ đã phải trải qua những ngày tháng gian nan thăng trầm cùng với công ty, cho nên việc buộc họ từ bỏ vị trí của mình để chuyển sang một vị trí khác theo kiểu "thuyên chuyển công tác" có thể sẽ là trách nhiệm vô cùng khó khăn và tế nhị đối với hầu hết các ông chủ. Các cựu binh này thường được hưởng nhiều đặc ân, đặc lợi hơn so với nhân viên mới: mứclươngcao hơn, tiền thưởng thường xuyên hơn, chế độ đãi ngộ "thoáng" hơn, và cái chính là mối quan hệ riêng tư, thoải mái với cấp lãnh đạo. Vậy vai trò của các cựu binh này trong các công ty hiện nay ra sao?

Các cựu binh chuyên nghiệp

Trong giai đoạn đầu thành lập công ty - thời điểm được coi là "thời kỳ trăng mật" đối với cả chủ lẫn tớ thì tính chuyên nghiệp thường không đóng vai trò chủ yếu. Điều quan trọng đầu tiên ở đây là bầu nhiệt huyết và sức lực đóng góp của nhân viên. Và qua nhiều thử thách gian nan, nhiều "cựu binh" đã trở thành những nhân viên chuyên nghiệp thực thụ và nắm giữ những vị trí quan trọng trong công ty.

Những người biết bảo vệ gìn giữ truyền thống

Những nhân viên lâu năm thường là những người giữ được rất nhiều những kỷ niệm gắn bó với công ty. Các ông chủ thường rất khó mà "chia tay" với những người này bởi "nhiều nguyên nhân: chính họ đã thiết lập và nắm giữ rất nhiều mối quan hệ với khách hàng (kể cả các mối quan hệ mang tính chất cá nhân) cũng như các dữ kiện về khách hàng. Và trong mắt đồng nghiệp thì họ như là một bộ phận không thể thiếu của một cơ thể, là một phần quan trọng cho chính thanh danh và bộ mặt của công ty.

Những cựu binh hay bắt chước.

Trong số những cựu binh tham gia khởi thủy công ty cũng có kẻ chuyên tìm cách để gây ảnh hưởng với cấp trên. Tuy các mối quan hệ riêng tư với các sếp cấp trên đã lùi vào dĩ vãng, những người này vẫn ưa tìm mọi cách để níu kéo duy trì chúng với ước muốn cấp trên sẽ nghe theo các ý kiến của mình. Và họ tìm mọi cách để "luẩn quẩn" cạnh phòng làm việc của sếp và "bắn" tin lung tung rằng họ đã khuyên sếp làm những gì, họ đã tư vấn và giúp sếp như thế nào.

Các "cựu binh phá nổ"

Đây là loại "cựu binh" nguy hiểm nhất bởi họ không hề quan tâm đến sự thành đạt của công ty mà chỉ lo vun vén cho cá nhân họ, từ những lợi ích của họ cho đến việc bảo toàn, củng cố địa vị của họ trong công ty. Họ tìm cách này cách nọ để bảo vệ vị trí của họ, mặc dù kiến thức của họ không có gì xuất sắc và không hề xứng đáng với vị trí đó. Họ thường tung tin "hỏa mù" trong công ty, "đâm bị thóc chọc bị gạo" đây dó, làm cho lãnh đạo nhiều khi hiểu lầm hoặc hiểu không đúng về nhân viên. Và kết quả là nhiều nhân viên - những ai làm các "cựu binh phá nổ mìn" mếch lòng, rất dễ có tâm trạng chán nản do cấp trên đã không hiểu đúng về mình mặc dù họ là những người có năng lực và làm việc có hiệu quả. Và những nhân viên này sẽ nghĩ đến việc đầu quân cho một công ty khác - nơi mà họ thực sự được trọng vọng hoặc số thì lại trở nên "bất cần đời", sáng cắp ô đi chiều cắp ô về, không đóng góp được một điều gì hữu ích cho công ty bởi họ cho rằng mọi công lao của họ chỉ là "công dã tràng" mà thôi.

Vì vậy, trước khi đi đến quyết định "cải tổ" lại công ty, các ông chủ nên thận trọng trong việc đánh giá nguồn nhân lực chung, trong đó có những "cựu binh" lâu năm, những người đã một thời góp phần gây dựng nên công ty. Nếu ông chủ mới là một người nguyên tắc thì vấn đề này rất có thể sẽ được cân nhắc kỹ lưỡng. Chẳng đơn giản để "tống khứ" những người đã một thời chung lưng đấu cật với mình - những người không quản khó khăn, gian nan, không màng đến lương bổng để dốc lòng dốc sức vì công việc chung.

Chẳng hạn, một người bạn - một người đồng chí cũ có thói quen là hàng ngày phải "trình diện" sếp và cho mình cái đặc quyền hơn những người khác là không cần phải gõ cửa, không cần phải hỏi xem sếp có khả năng giải quyết vấn đề của họ hay không. Một ông sếp nguyên tắc sẽ phải rất cẩn trọng nhưng phải rất cương quyết để giải thích cho người bạn -người đồng nghiệp của mình rằng trong giờ làm việc thì tất cả mọi nhân viên của công ty đều bình đẳng như nhau, và nếu vấn đề không đến nỗi khẩn cấp lắm, ông ta phải báo với thư ký riêng của sếp để hẹn giờ làm việc với sếp. Và trong trường hợp ngược lại, một ông sếp nguyên tắc hoàn toàn có quyền từ chối không tiếp đón người bạn-người đồng nghiệp của mình.

Phương thuốc "đặc trị" mọi "điều ong tiếng ve" từ phía nhân viên chính là việc tạo ra một không gian "mở" cho họ. Ông chủ doanh nghiệp phải là người công minh, chính trực, giải quyết mọi vấn đề trên nguyên tắc bình đẳng.

Nên thẳng thắn để loại bỏ các "cựu binh" bảo thủ, bất tài nếu thật sự những gì họ làm là "lợi bất cập hại". Một số công ty tây âu thường sử dụng hình thức outplacement để "tống khứ" những vị cựu binh kiểu này: nếu các cựu binh không đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp, các ông chủ sẽ tự bỏ tiền ra thuê các trung tâmtuyển dụngnguồn nhân lực để họ kiếm chỗ làm cho các vị cựu binh đó.

Một doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại lâu trên thương trường nếu như đội ngũ nhân viên không phải là những người chuyên nghiệp. Đã qua rồi cái thời mà các ông chủ chỉ để ý đến lý lịch "ba đời trong sạch" của ứng viên. Tính chuyên nghiệp chính là một yếu tố bắt buộc trong việc giải bài toánnhân sựtại hầu hết các doanh nghiệp.

Quantri.Vn