Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Chính sách viên chức - Đại Dũng

1.   Chiến lược viên chức:
   Xây dựng nguồn nhân công có thái độ đúng đắn và năng lực thích hợp để vận hành hệ thống quản trị luôn được nâng tầm theo thời kì.
   Xây dựng đội ngũ nhân công xuất sắc với ý thức tận tâm cống hiến, có tinh thần tự đào tạo, có khả năng tác nghiệp cùng các cộng sự để tạo ra giá trị chủ chốt đặc trưng của Đại Dũng.

2.   Chính sách phát triển nguồn nhân lực Đại Dũng:
   Nhân công là nguồn vốn quý giá và cốt lõi.
   Xây dựng nguồn nhân công có khả năng đáp ứng được quá trình phát triển kinh doanh nhà thép tiền chế, kết cấu thép của công ty và tham dự xây dựng giang sơn.
   Đại Dũng thực hành chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng các chương trình tập huấn đào tạo và cắt cử công việc hợp lý, nhằm tạo môi trường tốt nhất để nguồn nhân công phát triển đồng hành cùng quá trình phát triển của đơn vị
   Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, song song tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngoài và các chuyên gia nước ngoài có khả năng tập huấn, đào tạo.
   Nguồn nhân lực hòa nhập văn hóa cơ quan và bảo đảm tính chu toàn giá trí mấu chốt mà doanh nghiệp đã hình thành trong quá trình phát triển.

3.   Chính sách tuyển dụng:
   Hợp nhất và công khai trên toàn hệ thống.
   Tuyển dụng theo nhu cầu và tiêu chuẩn.
   Ưu tiên có kinh nghiệm trong ngành nhà thép tiền chế, kết cấu thép và nguồn nhân công tại địa phương.

4.   Chính sách đào tạo:
   Là nhiệm vụ quan yếu hàng đầu trong xây dựng và phát triển nhân công.
   Ứng dụng chương trình đào tạo đa dạng: hội nhập, nghiệp vụ, nâng cao tay nghề, công nghệ mới..., Nội bộ hoặc bên ngoài.
   Chú trọng tập huấn huấn luyện qua công việc: Cấp trên huấn luyện cấp dưới, chuyên viên cấp cao/thợ bậc cao tập huấn cấp thấp hơn.
   Luân chuyển nguồn nhân công để đào tạo qua công việc thực tại.

5.   Chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực:
   Quản lý lao động theo quy định của luật pháp và nội quy, chế độ, chính sách của cơ quan.
   Xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh dựa trên cơ sở phát triển các đoàn thể thích hợp văn hóa tổ chức.
   Quản lý nguồn nhân lực từ các doanh nghiệp mai mối, phân cấp chặt chẽ và có nghĩa vụ.
   Biểu hiện công tác, quy định trách nhiệm và quyền hạn đến từng chức danh.
   Đề bạt, khen thưởng, đãi ngộ dựa trên kiểm tra thái độ và năng lực của mỗi cá nhân

6.   Chính sách lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và phúc lợi:
   Đảm bảo thu nhập của CBCNV cạnh tranh và tương thích với các tổ chức cùng ngành nghề, cùng khu vực trong từng thời điểm.
   Lương thu nhập bao gồm lương cơ bản và các loại phụ cấp lương tương thích với công sức, bổn phận và hiệu quả lao động.
   Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được tôn vinh và khen thưởng xứng đáng, kịp thời, công khai và công bằng.
   Chế độ khen thưởng định kỳ giữa năm và cuối năm tùy theo kết quả hoạt động kinh doanh.
   Chế độ khen thưởng đột xuất theo thành tích cá nhân, tập thể.

7.   Chế độ đãi ngộ và phúc lợi:
   Tương trợ thêm các trường hợp hưởng chế độ Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp.
   Đài thọ ăn trưa, nhà ở, xe đưa rước.
   Trang bị đồng phục và bảo hộ cần lao.
   Thực hiện khám sức khỏe định kỳ cho CBCNV.
   Tổ chức tham quan nghỉ mát và các hoạt động văn thể mỹ ( ngày hội gia đình Đại Dũng, 8-3….)
   Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần (quà tặng cưới hỏi, trợ cấp khó khăn, ốm đau, hiếu hỷ, học bổng, ngày quốc tế thiếu nhi…)

Ưu tiên nguyên tố văn hóa trong   tuyển dụng     nhân viên

Việc   tuyển dụng   đúng người chưa bao giờ quan trọng cho thành công của doanh nghiệp (DN) như thời điểm hiện tại.Khuynh hướng tuyển dụng đang dần chuyển dịch về hướng tuyển dụng dựa trên các nhân tố thuộc về giá trị (ăn nhập văn hóa)hơn là thuần tuý dựa vào năng lực chuyên môn.

1.   Phù hợp với văn hóa cơ quan đang dần trở thành một trong những yếu tố quyết định trong tuyển dụng bây giờ

Theo thiên hướng thế giới, việc tuyển dụng dựa trên các nhân tố "ăn nhập văn hóa" là điều hết sức quan yếu. Tại Việt Nam, các DN thường tuyển dụng dựa vào việc kiểm tra trình độ chuyên môn ăn nhập với đề nghị công việc. Thời kì gần đây, DN đã để ý đến nguyên tố "thích hợp văn hóa" nhưng vẫn rất ít DN đưa nguyên tố này vào trong việc   tìm kiếm   anh tài.

Có đến 79% trong số 326 nhà quản trị, tổng giám đốc của các DN trong và ngoài nước tham dự cuộc khảo sát "xu hướng tuyển dụng thiên tài - thích hợp công việc hay thích hợp văn hóa" do Phòng thương mại Công nghiệp Việt Nam - Chi nhánh TP.HCM (VCCI-TP.HCM) và doanh nghiệp CP giải pháp Vốn nhân lực Le & Associates (L&A) thực hành mới đây.

Kết quả cho thấy, việc đánh giá mức độ "ăn nhập văn hóa" là rất quan trọng nhưng chỉ 30% DN thường xuyên đánh giá "thích hợp văn hóa" trong quá trình tuyển dụng.

Một điều thú vị là có đến 30% người tham dự khảo sát cho biết DN của họ không có một định nghĩa rõ ràng về văn hóa DN nhưng lại có thực hành kiểm tra "ăn nhập văn hóa" trong quá trình tuyển dụng (từ đôi khi đến thường xuyên).

Điều này chỉ ra rằng, những cách thức được sử dụng để đánh giá chừng độ thích hợp văn hóa trong các DN này có thể sẽ không đạt hiệu quả chuẩn xác, vì "rất khó để kiểm tra về một thứ mà bạn chưa hiểu được chính xác nó là gì.

Bấy lâu, các DN thường tuyển dụng bằng phương pháp định tính (dựa trên hồ sơ cá nhân, thông báo tham khảo từ nguồn giới thiệu, qua chuyện trò, tiếp xúc và qua phỏng vấn...). Với phương pháp này, các DN rất khó để tìm được những người có năng lực, phù hợp với công tác và gắn bó lâu dài với công ty.

Cho đến nay, tuy không có con số thống kê chính thức cho tỷ lệ tuyển dụng thành công (và giữ lại để phát triển cùng công ty) của các DN Việt Nam, đặc biệt là đối với nhân sự cấp cao, nhưng các chuyên gia cho rằng, không có nhiều nhân sự cấp cao từ các đơn vị đa nhà nước được công ty Việt Nam tuyển dụng thành công và làm việc lâu dài.

Tỷ lệ chu chuyển cần lao đối với nhân viên cấp cao tại các tổ chức Việt Nam rất cao, với thời gian làm việc rất ngắn (chỉ từ vài tháng đến dưới một năm). Việc rời đi sớm của các nhân viên này có thể do sự thẩm định sai (của cả nhà phỏng vấn và người được tuyển dụng) về khả năng đáp ứng được công việc và khả năng phù hợp với văn hóa công ty để gắn kết và phát triển vững bền.

2.   Tại sao?

Đã có nhiều DN nhận ra tầm quan trọng của việc kiểm tra mức độ phù hợp văn hóa nhưng tại sao nhiều nơi không kiểm tra hoặc sử dụng cách thức mang tính định lượng để đạt được kết quả tích cực hơn? Đó là vì những người trực tiếp tuyển dụng đa phần không có khả năng kiểm tra người tìm việc "ăn nhập văn hóa".

Có đến 67% người tham gia cuộc khảo sát "thiên hướng tuyển dụng nhân tài - ăn nhập công tác hay ăn nhập văn hóa" cho rằng, DN và bộ phận tuyển dụng của họ không đánh giá chừng độ ăn nhập văn hóa vì họ không biết cách.

Ngoài ra, sự phức tạp và tốc độ phát triển môi trường kinh doanh đặt những nhà quản trị dưới sức ép cao dẫn đến họ phải có những quyết định nhanh và bỏ qua việc xem xét các nguyên tố như phù hợp văn hóa. Thị trường cần lao khan hãn hữu cũng là một nguyên do khiến các nhà tuyển dụng bỏ qua nguyên tố "phù hợp văn hóa" trong quá trình kiếm tìm nhân tài.

Bây chừ, xu hướng tuyển dụng đang dịch chuyển về hướng tuyển dụng dựa trên các nguyên tố thuộc về giá trị (ăn nhập văn hóa) hơn là thuần tuý dựa vào năng lực chuyên môn.

69% người tham dự khảo sát cho biết, họ sẽ chọn những ứng cử viên có khả năng ăn nhập văn hóa cao hơn là những người tìm việc có mức độ phù hợp công tác cao nhưng không phù hợp văn hóa. Mặc dù các nguyên tố về giá trị khó để đo lường, đánh giá nhưng vẫn cần được đưa vào trong quá trình tuyển dụng.

Bởi trên thực tế, những người gắn bó với một công việc trong thời kì khoảng 2 năm và ưu tiên vào ý nghĩa của công việc hơn là nhân tố   lương   , cũng như thích làm việc với những công ty thích hợp với giá trị riêng của họ.

Năng lực chuyên môn và thích hợp văn hóa là hai nhân tố không thể tách rời để chọn được đúng người.Bởi khi giá trị cá nhân chẳng thể thích hợp với giá trị/văn hóa của công ty thì cá nhân đó sẽ không thể làm việc một cách yêu thích hoặc hưng phấn để phát huy hết năng lực và khó có thể gắn kết với doanh nghiệp, và ngược lại cơ quan cũng không thể dung nạp nhân viên này như một thành viên hòan toàn đáng tin cậy. Vì vậy, thử thách lớn của các tổ chức tuyển dụng là làm thế nào để thẩm định và chọn được người có năng lực và phù hợp với DN trong số không nhiều người tìm việc trên thị trường nguôn nhân công Việt Nam với phương pháp tuyển dụng hiện thời chỉ mang tính định tính.

3.   Phương pháp giúp DN xác định người tìm việc ăn nhập văn hóa

•   Phát biểu các mệnh đề giá trị một cách rõ rang, sát với thực tiễn nhất và truyền thông đến các ứng viên tiềm năng nhằm giúp tăng khả năng thu hút “đúng” nhân kiệt. Quảng cáo tuyển dụng của DN nên truyền đạt thông điệp rõ ràng về vị trí tuyển dụng và DN. Ngày nay, kiến thức trong môi trường làm việc, vốn trí não, phẩm chất cá nhân và đặc tính đơn vị đang đại diện cho các giá trị cạnh tranh của các doanh nghiệp.

•   Sử dụng các phương tiện đánh giá người tìm việc khách quan để giúp gạn lọc người tìm việc. Những phương tiện này cho phép các người tìm việc hiểu rõ hơn về yêu cầu của DN và công tác để sớm nhận mặt khả năng mình có ăn nhập với vị trí này hay không.

•   Mô tả các giá trị dưới dạng hành vi và sử dụng các câu hỏi dựa trên hành vi để đánh giá mức độ ăn nhập. Ngoài ra, xác định năng lực ăn nhập với giá trị cốt lõi và đảm bảo những câu hỏi phỏng vấn được xây dựng dựa trên nguyên tố này.

•   Đảm bảo tất cả những người tham dự vào quá trình tuyển dụng được tập huấn đầy đủ, bao gồm cách thức phỏng vấn dựa trên hành vi, các định nghĩa thích hợp động lực và đánh giá các dữ liệu tuyển dụng.

EduViet tổng hợp

2 nhận xét :