Kỹ Năng Ra Quyết Định Cho Lãnh Đạo - Mô hình ra quyết định - Human Resources

Kỹ Năng Ra Quyết Định Cho Lãnh Đạo - Mô hình ra quyết định

Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất độ lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy!

1.1 nhận biết vấn đề

   Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tại đang tồn tại và điều mà bạn cho là "tiêu biểu”.
   Coi xét nối quan hệ nhân - quả.
   Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản tính của cảnh huống ra quyết định.
   Xem xét tình huống từ những giác độ khác nhau.
   Phải cởi mở khi ưng ý rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.
   Quan hoài theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.

Lưu ý các vấn đề xảy ra có thuộc tính lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận diện sớm hơn nhờ :

   Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công tác, đơn vị và những cảm tưởng của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
   Để ý đến hành vi không thường ngày hoặc không nhất quán; điều này phản ảnh một số vấn đề còn che chắn bên dưới.
   Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông báo về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.
   Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống "thực”, và hiểu những căn do của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định trước tiên của bạn. Quyết định xem có phải :

- Không làm gì cả hay không (việc quyết định "không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
- Thử đánh giá vấn đề.
- Cứ tiến tới   tìm kiếm   một biện pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.

1.2 Những khó khăn trong thời đoạn xác định vấn đề

Định kiến thiên lệch do nhận thức :

   Thủ cựu
   tác động chính trị bởi người khác
   Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một góc cạnh khác nhau.

Kỷ năng phân tích kém :

   Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
   Thiếu thời gian.
   Tình huống phức tạp.
   Coi biện pháp là vấn đề.

1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả

   Tinh thần được những hạn chế về mặt nhận thức.
   Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
   Bàn thảo tình huống với các đồng sự.
   Coi xét vấn đề dưới nhiều giác độ khác nhau.
   Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên cớ của vấn đề.
   Theo dõi kết quả công tác, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.
   Sử dụng công nghệ thông báo.

2. Phân tách các nguyên nhân

   Giao hội các dữ liệu về cảnh huống.
   Xác định phạm vi vấn đề.
   Ước tính hậu quả của vấn đề.
   Xem xét những hạn chế có thể có tương tác đến các biện pháp của vấn đề.

2.1 tụ hợp dữ liệu về tình huống

   Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, quan điểm của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị liên quan bởi xúc cảm.
   Bạn cần phải thu thập và doanh nghiệp dữ liệu phù hợp cho vấn đề. Trên thực tại bạn sẽ không thể nào tụ họp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan yếu nhất.

2.2 Xác định phạm vi của vấn đề

   Bạn hãy xem xét ai và cái gì có thúc đẩy. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến toàn bộ công ty hoặc chỉ một đôi thành viên ?
   Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có thúc đẩy tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc kiếm tìm biện pháp.
   Chẳng hạn, nếu vấn đề nạt dọa sự tồn tại của công ty của bạn và nạt dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên do này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có tương tác.

2.3 Xác định hậu quả của vấn đề

   Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tách thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?

2.4 xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến biện pháp của vấn đề

   Có những nhân tố nào có thể ngăn cản một biện pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tách ban sơ chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
   Hội tụ dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
   Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận diện trong thời đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên cớ của vấn đề và cố gắng thử bộc lộ kĩ càng tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể coi xét lại ai sẽ thúc đẩy và có thể có những hậu quả và buộc ràng nào có thể ngăn cản những biện pháp của vấn đề.

3. Đưa ra các giải pháp

Bạn sẽ chọn biện pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của cảnh huống.

Kiếm tìm các biện pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích.

3.1 nghĩ suy sáng tạo

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều biện pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :

   Sẵn sàng hấp thụ mọi ý kiến:
   Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản ứng dụng những biện pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.
   Hãy sẵn sàng lắng tai các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong phần đông các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã lên đường từ những "hạt giống” như thế.
   Khuyến khích viên chức của bạn sẵn sàng kết nạp mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích "hiện trạng”.
   Chấp nhận rủi ro
   Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác.
   Một số nhà quản trị bây chừ còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách giễu cợt những yêu cầu của nhân viên. Điều này ngăn cản viên chức đóng góp quan điểm.
   Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
   Mức độ rủi ro phải được tính toán ảnh hưởng tới tổn phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn.
   Kêu gọi người khác tham gia
   Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
   Đúng là chúng ta thường trở nên quá thân thuộc với các vấn đề của chúng ta nên chẳng thể nhìn xa hơn một số rỡ giới nào đó.
   Lôi cuốn người kì dị giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.
   Ưng ý phê bình
   Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà biện pháp là hiển nhiên.
   Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
   Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.
   Làm phát sinh các giải pháp
   Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.
   Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất khởi hành từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
   Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng láng, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn nhọc lòng.
   Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức "động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng luận bàn.

3.2 Sử dụng phương thức động não

   Đề xuất mỗi người tham dự đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : "Ngọc, nghĩ gì ?”
   Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại yêu cầu trước đây...
   Ghi lại quan điểm làm cho mọi người dễ đọc hơn.
   Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ "sắp cạn”.
   Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: "Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
   Khuyến khích những quan điểm ngô nghê, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là "rồ dại”. Những yêu cầu này thường có thể có thuộc tính sáng tạo và chung cục ăn nhập với thực tại. Phương thức động não nên mang tính khôi hài.
   Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
   Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những quan điểm đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc bàn thảo hoặc đánh giá những quan điểm dù dưới hình thức nào.
   Không ai phải đánh giá quan điểm của mình trong thời đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc bị động thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi "kẻ phạm lỗi” trên những quan điểm khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.

4. Chọn biện pháp tối ưu:

Có một số cách để kiểm tra các đề nghị, biện pháp hoặc ý kiến. Bạn có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :

   Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở nên không thực hành được ?
   doanh nghiệp của bạn có khả năng đáp ứng phí tổn theo phương án này không ?
   Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể bằng lòng được hay không ?

Tiêu chuẩn để kiểm tra những biện pháp có thể có :

   Rủi ro có tác động đến kết quả mong chờ
   Cố gắng cần phải có
   mức độ đổi thay mong muốn .
   Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (   nhân sự   và vật chất)

5. Thực hiện quyết định:
Nếu bạn muốn thành công ở thời đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít ra là một số trong những kỹ năng sau đây :

   Làm rõ
   Thiết lập cấu trúc để thực hiện
   thảo luận thông tin
   Xác định tiến trình
   Đưa ra ví dụ chuẩn
   ưng ý rủi ro
   Tin tưởng
   Làm rõ vấn đề

Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy vững chắc rằng bạn biết xác thực bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn xuất phát. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?

Thiết lập cơ cấu để thực hành

Bạn phải thiết lập mục đích rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, viên chức phải biết xác thực điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn tất nhiệm vụ.

Trao đổi thông báo

Thông báo một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
Nếu viên chức cùng tham dự vào việc thực hiện quyết định mà không thông đạt những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hành sẽ không có hiệu quả.

Nhờ cậy

Bạn hãy chuẩn bị để xin được tương trợ về kinh nghiệm và tham mưu của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hành một quyết định.
Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu giải đáp. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.

Chấp thuận rủi ro

Hãy chuẩn bị bằng lòng rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nồng hậu, cương quyết và sốt sắng khi thực hành một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thật hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hành độc nhất vô nhị có tính "điển hình” vào mọi quyết định.

Mô hình hóa vai trò

Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên hăng hái noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc vô cùng tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho viên chức những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho đơn vị này. Ấy thế mà ông ta luôn là người đến rút cuộc và là người trước nhất rời doanh nghiệp. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của đơn vị !

Tin tưởng

Bạn hay tin tưởng rằng bạn và viên chức của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hành một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và viên chức của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở chừng độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.

6. Kiểm tra quyết định

   Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
   Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hành có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
   Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.
   Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và không chính thức.
   Việc coi xét lại một cách chính thức nên đýợc dự định vào những ngày còn trong quá trình thực hành quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các buổi họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.
   Việc coi xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : "công việc diễn ra như thế nào ?”, "Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại cảnh huống này cũng đưa ra những thời cơ lý tưởng để khuyến khích và giữ viên chức tiếp tục nhiệm vụ của họ.

Theo kynang.Edu.Vn

Bí quyết thành công khi thương thuyết tăng lương

Không mấy người trong chúng ta biết nghệ thuật thương lượng để được tăng lương. Một nghiên cứu mới đã giúp hé lộ bí quyết giúp đạt được điều này: yêu cầu một khuôn khổ chi trả, thay vì một con số đơn lẻ.



Khám phá của nghiên cứu mới đối lập với quan niệm thường nhật rằng, đưa ra một khuôn khổ chi trả sẽ tự động khiến những người sử dụng cần lao tụ tập vào mức thấp nhất của yêu cầu.

Theo Daniel Ames, đồng tác giả nghiên cứu mới đến từ Trường kinh doanh Columbia (New York, Mỹ), các đề nghị phạm vi chi trả kiểu "củng cố" có thể mang đến kết quả làm lợi cho người cần lao. Chả hạn như, nếu bạn muốn mức lương 90.000 USD và bạn nêu phạm vi thù lao mong muốn từ 90.000 - 110.000 USD, nhóm nghiên cứu nhận thấy những người sử dụng lao động nhiều khả năng sẽ chọn yêu cầu mức thù lao cao hơn.

Ngoài ra, việc đơn giản đề xuất 110.000 USD ngay từ đầu sẽ gia tăng nguy cơ đàm phán thất bại, vì đó được coi là tín hiệu người sử dụng lao động không còn cơ hội thương thảo.

Các chuyên gia đã rút ra kết luận trên sau khi tiến hành hàng loạt thể nghiệm mô phỏng thương thuyết, quy tụ cả các nhân viên đơn vị Amazon Mechanical Turk và sinh viên trường kinh doanh.

Những người tham gia được đề xuất đưa ra phỏng đoán về đề nghị thù lao thấp nhất mà đối tác thương lượng chấp thuận được, cũng như trả lời những câu hỏi khảo sát hé lộ cách họ kiểm tra về đối tác.

Kết quả hé lộ một dạng đề nghị kiểu khuôn khổ "bù trừ", đặt ra mức lương mong muốn ở giữa phạm vi nêu ra. Chẳng hạn như, nếu bạn muốn nhận thù lao 90.000 USD, bạn sẽ đề nghị mức chi trả từ 80.000 - 100.000 USD. Cách này khiến người sử dụng cần lao yêu cầu phục thù lao ở mức thấp hơn, nhưng không giống đề nghị chỉ đưa ra con số đơn lẻ, cuộc thương lượng thảng hoặc khi thất bại do người thương lượng thường được kiểm tra hăng hái.

"Nếu mục tiêu của bạn là quan hệ tốt với ai đó mà không mất tiền, các yêu cầu khuôn khổ bù trừ có thể là một động thái tốt", tấn sĩ Ames nhấn mạnh trên tập san Wall Street Journal.

Trong khi đó, các đề xuất dạng khuôn khổ "hạ giá", sử dụng mức lương mong muốn làm mức cao nhất của yêu cầu. Chả hạn như kỳ vẳng thù lao là 90.000 USD, người cần lao sẽ yêu cầu phạm vi chi trả từ 70.000 - 90.000 USD. Các đề xuất dạng này sẽ dẫn đến kết quả tồi tệ nhất về thù lao cho người cần lao.

Ngoài ra, tấn sĩ Ames cảnh báo mọi người không nên đề xuất phạm vi chi phục thù lao quá cao và nói, khuôn khổ dễ thành công nhất thường trong phạm vi dao động 20% so với mức mong muốn.

Tuấn Anh(Theo Daily Mail)