Quy trình thăng chức cho nhân viên - Hrm Blog

Quy trình thăng chức cho nhân viên

Hiện nay, trong công việc chúng ta bắt gặp những lúc công ty cần người quản lý để chịu trách nhiệm công việc của phòng, của nhóm, của bộ phận với ban lãnh đạo. Tuy nhiên nguồn lực bên ngoài thì khá phong phú, do đó đa phần các doanh nghiệp đăng tuyển trên các trang   tuyển dụng   lớn hiện nay, như: vietnamwords, vieclam.24h.Com.Vn…Nhưng doanh nghiệp lại bở qua một nguồn lực khá thuần thục công việc đó là nhân viên hiện tại đang làm việc tại công ty, vì lý do:

- Nhân viên cũ có kinh nghiệm làm việc tại công ty.

- Nhân viên cũ am hiểu về bộ phận, công việc.

- Nhân viên cũ nắm giữ và chịu trách nhiệm với doanh số của bộ phận, chịu trách nhiệm làm việc khách hàng cũ của công ty.

- Nhân viên cũ có quan hệ và am hiểu tính cách của mỗi nhân viên trong bộ phận.

- Nhân viên cũ có lòng tin và uy tín của lãnh đạo công ty.

- Và Không mất thời gian để   đào tạo   hay hướng dẫn lại công việc từ đầu.

- Không mất thời gian để   tuyển dụng   hay phỏng vấn, đăng tin.

Tuy nhiên, để thăng chức nhân viên cũ, và ấn định vị trí quản lý trong nhân viên, "tâm phục khẩu phục” và làm việc với tinh thần hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau, do vậy, Mình đưa ra quy trình thăng chức cho nhân viên công ty theo kinh nghiệm bản thân.

Quy trình thăng chức cho nhân viên: theo các bước như sau

Bước 01: Cân nhắc xem xét người phù hợp vị trí, bao gồm cuộc hợp giữ ban lãnh đạo và đánh giá của giám đốc   nhân sự   công ty.

- Đưa ra 2-3 ứng viên nội bộ đánh giá( cho tự ứng cử hay chỉ đạo).

- Nếu cẩn thận có thể phỏng vấn thêm 2-3 người nữa để xem thử chênh nhau về năng lực như thế nào để có kế hoạch đào tạo hướng dẫn sau này.

- Đánh giá gồm 03 cái chính: năng lực làm việc, khả năng bao quát – lãnh đạo, và đạo đức

Bước 02: Lập ra hội đồng tuyển dụng để phỏng vấn ứng viên theo thủ tục công ty.

- Gồm giám đốc nhân sự, ban lãnh đạo.

- Có thể thuê thêm 1 chuyên gia bên ngoài để đánh giá khách quan.

- Có thể cho nhân viên bỏ phiếu kín (tránh việc sau này trong bộ phận xảy ra mâu thuẫn)

Bước 03: lưa chọn được ứng viên phù hợp

- Dựa vào quá trình phỏng vấn đánh giá lựa chọn người phù hợp nhất, không phải là người giỏi nhất.

- Hoàn tất quy trình tuyển dụng: báo người đạt, người không đạt.

Bước 04: Chuẩn bị các thủ tục thăng chức: chế độ, chính sách, trách nhiệm, quyền lực, quyền lợi. Nên trao đổi trực tiếp với ứng viên.

Chú ý: Trách nhiệm – quyền lực – quyền lợi luôn đi chung với nhau. Trách nhiệm cao mà quyền lực không có thì nhân viên không nghe theo, trách nhiệm cao mà quyền lợi không hơn bao nhiêu ứng viên không muốn thăng chức, Quyền lợi có quyền lực để điều phối nhân viên không có => rất khó điều hành công việc chung.

Tuy nhiên quyền lực trong sự kiểm soát của ban lãnh đạo, quyền lợi phải phù hợp với hoàn cảnh công ty hiện tại.

Bước 05: Ban hành quy định thăng chức bổ nhiệm vị trí cho ứng viên có chữ ký và con dấu của ban lãnh đạo (đại diện là Giám đốc hay chủ tịch HĐQT). Và công bố rộng rãi toàn công ty, tất cả các bộ phận và đối tác.

Kinh nghiệm trên cho thấy: Khi đề bạt thăng chức nhân viên phải cân nhắc theo trách nhiệm - quyền lực - quyền lợi theo quy định công ty. Người được đề bạt thăng chức phải chú ý 3 yếu tố trên để thực hiện tốt công việc mà mình đảm nhận.

P5media.Vn

Mối nguy duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng sau chứng nhận

(VietQ.Vn) - Qua thực tế triển khai tư vấn và đào tạo, các chuyên gia hàng đầu của P & Q Solutions đã tổng hợp được 10 nguy cơ đối với việc duy trì và cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng trong giai đoạn sau chứng nhận.

Với ước tính khoảng 10.000 Hệ thống quản lý chất lượng đã được chứng nhận, nhiều trường hợp trong số này đã không được duy trì tốt để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị áp dụng.

Chuyên gia Phạm Minh Thắng - Giám đốc P & Q Solutions cho biết, 10 nguy cơ có thể xảy đến với các tổ chức, doanh nghiệp khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sau chứng nhận.



Cụ thể như không duy trì được sự cam kết và quan tâm của lãnh đạo tổ chức. Thiếu mô hình tổ chức thích hợp cho việc duy trì và cải tiến Hệ thống chất lượng (cần phân biệt với chức năng kiểm tra chất lượng). Thiếu nhân sự có năng lực để quản lý hệ thống chất lượng đã được xây dựng (QMR, thư ký/điều phối viên ISO). Thiếu năng lực và nhận thức chung về quản lý chất lượng với các nhân sự quản lý và nhân viên ở các cấp. Thiếu năng lực đánh giá nội bộ để xác định sự phù hợp, hiệu lực của Hệ thống chất lượng và đặc biệt là các cơ hội cải tiến. Nội dung các tài liệu của Hệ thống chất lượng bị lỗi thời hoặc không còn thích hợp với hoạt động của tổ chức hoặc không phản ảnh được những mong đợi mới của lãnh đạo tổ chức. Khả năng triển khai chiến lược và hướng vào cải tiến hiệu quả hoạt động của Hệ thống chất lượng thấp. Thiếu sự liên kết một cách có hiệu quả giữa hoạt động quản lý chất lượng và các hoạt động quản lý khác trong tổ chức...

Trong các nguy cơ nói trên, các chuyên gia đặc biệt quan tâm tới việc trong giai đoạn xây dựng Hệ thống chất lượng, lãnh đạo Công ty coi việc đạt được chứng nhận ISO 9000 là một trong những mục tiêu cần quan tâm của tổ chức, tuy nhiên sau khi mục tiêu này đạt được thì lãnh đạo tổ chức không thấy được mục tiêu lớn đáng quan tâm gắn với việc duy trì HTQLCL. Hoặc thiếu nhân sự có năng lực để quản lý hệ thống chất lượng đã được xây dựng (QMR, thư ký/điều phối viên ISO).

Quản lý HTQL là một công việc mới, được phát sinh sau khi hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng. Việc này yêu cầu một tập hợp các kiến thức và kỹ năng mới mà, có thể, tổ chức chưa có được. Trong quá trình xây dựng HTCL thì các kiến thức và kỹ năng này được cung cấp và đảm bảo được với hoạt động hướng dẫn và hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn. Khi dự án ISO 9000 kết thúc, việc rút đi của các chuyên gia tư vấn làm bộc lộ sự thiếu hụt về năng lực của tổ chức rong lĩnh vực này. Ngoài ra, trong một số trường hợp QMR và/hoặc thư ký/điều phối viên ISO nghỉ việc, chuyển công tác, tổ chức bổ nhiệm người thay thế mà có thể người này chưa từng có kinh nghiệm và được đào tạo về xây dựng, thực hiện và kiểm soát một Hệ thống chất lượng.

Hoặc thiếu sự liên kết một cách có hiệu quả giữa hoạt động quản lý chất lượng và các hoạt động quản lý khác trong tổ chức. Quản lý chất lượng là hoạt động “liên chức năng” và cần được triển khai nhất quán, đầy đủ tại tất cả các cấp và chức năng của tổ chức.

Một trong những thách thức cơ bản với việc triển khai dự án ISO 9000 là làm thế nào để các bộ phận quản lý khác cảm nhận được một cách đầy đủ sự liên quan và giá trị của Hệ thống chất lượng với hoạt động của mình, mà không phải là sự chồng chéo, “rườm rà” về mặt thủ tục.

Kinh nghiệm tại không ít các tổ chức đã áp dụng ISO 9000 cho thấy sau một số năm thực hiện Hệ thống chất lượng, tổ chức vẫn loay hoay với các câu hỏi như “Chất lượng sản phẩm hay chất lượng hoạt động?”, “Khách hàng bên ngoài hay cả khách hàng bên trong?”, “Phạm vi của Hệ thống chất lượng đến đâu?” “Chính sách chất lượng khác gì với chiến lược tổ chức?”, “Có sự khác biệt nào giữa mục tiêu chất lượng và mục tiêu sản xuất kinh doanh?”.

Tiếp cận không thỏa đáng trong giải quyết mối quan hệ này thường đưa các tổ chức đến một trong hai thái cực đối lập nhau. Trong trường hợp thứ nhất, các tổ chức có thể tự bằng lòng với một Hệ thống chất lượng quá bó hẹp với các hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ. Điều thường thấy trong các tổ chức sử dụng tiếp cận này là có nhiều người, bộ phận cảm thấy thờ ơ với Hệ thống chất lượng theo ISO 9000 và tự coi mình là “ngoài ISO”. Trường hợp thứ hai là các tổ chức “lạnh lùng” áp đặt Hệ thống chất lượng một cách “cứng nhắc” vào toàn bộ các hoạt động mà bỏ qua các “đặc thù” của các lĩnh vực hoạt động này. Việc chọn cách tiếp cận này thường dẫn đến hiện tượng “cán bộ ISO” chỉ dẫn cho các nhân viên nghiệp vụ và tạo sự “ức chế” của các bộ phận vì cảm giác bị áp đặt mà không thực sự bị thuyết phục bởi các chuẩn mực mới trong Hệ thống chất lượng.

Nguyễn Nam