Thứ Ba, 10 tháng 6, 2014

Phát hiện các kỹ năng "vô hình" của ứng viên

Thật dễ dàng để tìm hiểu về những thành tích mà các ứng viên đã đạt được hay khả năng mà họ có, nhưng kỹ năng “vô hình” có thể khó khăn hơn để phát hiện. Vì vậy, làm thế nào để bạn tìm thấy chúng - và khi nào?

Đánh giá được những kỹ năng “vô hình” của ứng viên là rất hữu ích, nó đòi hỏi nhiều hơn một chút so với trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của bạn. Đánh giá được những kỹ năng “vô hình” sẽ giúp bạn khi cần phải đưa ra quyết định giữa các ứng cử viên tương tự nhau.

Khám phá kỹ năng vô hình
Những kỹ năng này có thể được xem là "vô hình", nhưng nó đang có trong thực tế, rất thực tế là đằng khác. Dưới đây là một vài kỹ năng vô hình mà bạn có thể tìm ra:

•    Giữ bình tĩnh - bạn có thể muốn một người có thể giữ bình tĩnh  khi dường như tất cả đều bị phá vỡ mất.
•    Trực giác - người có một cái nhìn sâu sắc hơn và đưa ra quyết định tốt hơn.
•    Vui vẻ -  nụ cười là một sự truyền nhiễm và một người có thể mang lại sự rung cảm tốt là điều vô giá.
•    Tự tin – tự tin là một yếu tố tuyệt vời trong công việc.
•    Trung thực - sẵn sàng chịu trách nhiệm về hành động và quyết định
•    Thuyết phục - một người có thể làm ảnh hưởng đến những người khác có thể giúp công ty của bạn giành chiến thắng.

Các kỹ năng “vô hình” của ứng viên không rõ ràng tuy nhiên lại rất hữu ích. Nhưng, mỗi tích cực phải đi kèm với một tiêu cực và có nhiều kỹ năng vô hình không mong muốn như chấm công kém, hay quên, lười biếng…

Điều quan trọng là nhìn sâu hơn vào từng ứng viên để bạn đưa ra những lựa chọn đúng đắn. Một ứng cử viên không đáp ứng tiêu chuẩn trình độ tối thiểu của bạn, nhưng những người ấy lại thể hiện một cơ sở đặc biệt mạnh mẽ trong sáng tạo giải quyết vấn đề, có thể đó lại là sự lựa chọn tốt.

Một ứng viên thừa nhận thất bại của chính mình, họ biết có thể sẽ bỏ lỡ một cơ hội việc làm, nhưng đơn giản là họ tự tin hơn so với những người bao che khuyết điểm của mình. Đó là điểm nổi trội của họ mà bạn có thể dễ dàng nhận thấy.

Bạn sàng lọc những CV và cố gắng   tìm kiếm   những ứng viên có kinh nghiệm làm việc, từ đó có thể thấy đặc điểm và tính cách của các ứng viên? Những gì bạn đang tìm kiếm không phải là cách họ có thể đối phó trong một tình huống giả định mà là làm thế nào họ để xử lý được những tình huống thực tế.

Kỹ năng “vô hình” có thể khó khăn để được phát hiện trong những CV, nhưng điều đó không có nghĩa là bạn cần phỏng vấn trực tiếp với tất cả các ứng viên. Hãy xem xét và tiến hành các cuộc phỏng vấn qua điện thoại với mục đích cụ thể của việc phát hiện các kỹ năng vô hình.

Danh sách một số thuộc tính quan trọng hơn là bạn đang tìm kiếm và đặt ra những câu hỏi như "Bạn có thể cho tôi biết bạn thường nảy ra những sáng kiến khi nào?", "Làm thế nào để bạn giữ bình tĩnh trong những tình huống căng thẳng?", hoặc "Làm thế nào để đặt sự sáng tạo lên hàng đầu khi giải quyết một vấn đề? "để bạn có thể cảm nhận được khả năng của họ.

Luôn đi trước các ứng viên

Khi tìm kiếm các kỹ năng “vô hình”, bạn có thể nhận thấy một ứng cử viên sắc sảo là người mà có thể biết trước được những gì bạn đang tìm kiếm ở họ và cần họ đáp ứng cùng với những điều mà bạn muốn nghe từ họ.

Bạn cần cảnh giác với các phản ứng “lém lỉnh”  hoặc không thành thật. “Sóng ăng-ten” của bạn phải vô cùng nhạy bén.
Đôi khi bạn chỉ có thể đặt câu hỏi trực tiếp để xem cách ứng cử viên minh chứng cho câu trả lời của họ. Sau đó cố gắng không đồng ý với họ để xem họ đối phó với tình huống này ra sao.

 Ví dụ:
 
Để tìm hiểu xem ứng viên có khả năng tiếp thu sự hướng dẫn và đưa ra phản hồi, cũng như khả năng tạo ra những thay đổi cần thiết để thích nghi với công việc mới hay không, có thể đặt các câu hỏi sau:
 
-          Hãy cho biết sếp cũ của bạn đã khuyên bạn cần phải hoàn thiện điều gì và bạn đã làm gì theo lời khuyên đó?
-          Hãy nêu một ví dụ cụ thể về một chính sách mà bạn phải tuân thủ nhưng không tán thành?
-          Hãy kể ra một tình huống ở nơi làm việc trước đây mà bạn phải gánh vác thêm các nhiệm vụ mới. Bạn nghĩ rằng mình đã thành công ở mức độ nào khi làm thêm công việc mới?
 
Những câu hỏi dưới đây sẽ giúp nhà   tuyển dụng   biết được liệu ứng viên có khả năng và sự chín chắn để nhận thức, đánh giá và có tác động tích cực đến tình cảm các đồng nghiệp hay không.

-          Hãy kể ra một xung đột đã xảy ra với đồng nghiệp. Nguyên nhân của sự xung đột là gì và bạn có thể làm dịu bớt xung đột đó không?
-          Mô tả một tình huống mà bạn đã ứng xử thành công?
-          Bạn làm thế nào để xây dựng quan hệ tốt với các đồng nghiệp?
 
Để xác định ứng viên có động cơ nỗ lực để nhằm đến kết quả tốt nhất trong công việc và phát huy hết khả năng của mình hay không, các nhà   tuyển dụng   có thể đặt câu hỏi sau.

-          Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của bạn là gì?
-          Hãy nêu ra một ví dụ mà bạn đã đặt ra một mục tiêu làm việc đầy thử thách để rồi vượt qua được những thử thách đó?
-          Nêu ra một tình huống mà bạn đã làm hơn mức yêu cầu đặt ra trong công việc?
 
Khó có thể tìm được một người có tính cách hoàn hảo cho mọi công việc. Vấn đề quan trọng nhất của nhà tuyển dụng là xác định xem thái độ và tính cách của ứng viên có thích hợp với công việc và môi trường làm việc mới hay không. Để xác định xem những thái độ và tính cách nào phù hợp cho từng công việc cụ thể, các doanh nghiệp có thể tiến hành một cuộc kiểm tra phân tích công việc. Cách đặt câu hỏi như sau có thể vận dụng:
 
-          Nếu vị trí cần tuyển dụng đòi hỏi ứng viên phải có tinh thần làm việc đồng đội, câu hỏi sẽ là: Bạn muốn làm việc một mình hay làm việc theo nhóm?
-          Nếu vị trí cần tuyển dụng đòi hỏi ứng viên phải có một phong cách quản lý nào đó: Hãy mô tả phong cách quản lý của bạn. Theo bạn những yếu tố nào là quan trọng nhất khi giám sát công việc của người khác?
-          Nếu vị trí cần tuyển dụng đòi hỏi ứng viên phải có kỹ năng tổ chức: Bạn nghĩ rằng kỹ năng tổ chức đóng vai trò như thế nào đối với vị trí này?

Tìm kiếm kỹ năng “vô hình” là điều đầu tiên  làm rõ cho những gì bạn đang tìm kiếm. Và hãy thử sáng tạo trong cách tiếp cận của bạn để nhận được câu trả lời đúng đắn.
Tìm hiểu kỹ năng “vô hình” của ứng viên, và được chứng minh nó là đúng, là một cách tuyệt vời để bắt đầu một mối quan hệ làm việc tốt. Bạn sẽ có một sự hiểu biết tốt hơn về cách hình sự phát triển của nó và bạn sẽ phải mài dũa một kỹ năng “vô hình” quan trọng của riêng bạn.

Nhóm tin tức EduViet

  Tuyển dụng   cho công ty thì dễ, bộ phận   nhân sự     tuyển dụng   cho chính mình lại không dễ

Các công ty châu Âu có vẻ như đang bắt đầu gặp khó khăn trong việc lựa chọn những chuyên gia nhân sự có thể trợ giúp một cách thiết thực cho lãnh đạo các bộ phận sản xuất. Trong cuộc thăm dò ý kiến của các giám đốc nhân sự do Tạp chí McKinsey tiến hành với sự tham gia của 20 tập đoàn đa quốc gia có trụ sở chính đặt tại nước Anh, người ta “vỡ lẽ” ra rằng nhân viên cấp dưới không phải bao giờ cũng hoàn thành nhiệm vụ, đặc biệt trong vấn đề điều hành nhân sự và tuyển chọn nhân viên. Thấy được sự không tương xứng nguy hiểm này- bộ phận nhân sự không đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động sản xuất- nhiều công ty đã tiến hành lựa chọn và   đào tạo   nhân viên của mình theo cách khác.

Những kết luận trên đây hoàn toàn phù hợp với kết quả nghiên cứu mở rộng trên toàn châu Âu và cũng là lời cảnh báo đối với các giám đốc và lãnh đạo cấp cao, nhắc nhở họ cần phải dành nhiều thời gian hơn cho vấn đề quản lý và điều hành nhân viên. 60% giám đốc nhân sự được hỏi đã nói rằng lãnh đạo công ty của họ dành cho việc này không ít hơn một ngày mỗi tuần. Có một người còn nói như sau: “Tất cả mọi việc chúng tôi đang làm hôm nay, bằng cách này hay cách khác, đều liên quan đến con người”.

Hơn một nửa số người tham gia nghiên cứu đánh giá rằng bộ phận của họ đã hoạt động “không tồi”, thực thi tốt nhiệm vụ được giao và thực sự hỗ trợ cho công ty trong quá trình thực hiện các mục tiêu chiến lược. Trong khi đó, có đến hơn 1/3 số người tham gia lại có ý kiến khác: thừa nhận sự yếu kém của mình và đưa ra 2 nguyên nhân có mối liên quan chặt chẽ với nhau.

Thứ nhất, một vài người cho rằng do khan hiếm chuyên gia nhân sự giỏi, những người am hiểu và có khả năng phân tích các vấn đề thuộc lĩnh vực sản xuất cùng lúc có thể vừa hỗ trợ đắc lực cho lãnh đạo trong hoạt động của công ty, vừa có thể nâng cao tính hiệu quả và khả năng làm việc của nhân viên.

Ở nhiều công ty đa quốc gia, mô hình làm việc của   phòng nhân sự   được xây dựng trên nguyên tắc hợp tác: từng đơn vị nhỏ hay cả bộ phận nhân sự sẽ được coi như một đối tác kinh doanh độc lập, và mô hình này đã trở nên rất phổ biến trong vòng 10 năm trở lại đây. Ngoài ra, nó còn tỏ ra có ảnh hưởng rất mạnh đến việc tổ chức sẽ đánh giá và khai thác tiềm năng của bộ phận nhân sự như thế nào. Theo nhận xét của một người tham gia nghiên cứu, thì “đây là hình thức rất hay, tuy nhiên nó đã không tính đến một yếu tố- thành công chỉ có được khi bạn có những con người xuất sắc”. Một người khác nói, công ty ông đã cắt giảm đến 35% nhân viên ở bộ phận nhân sự chỉ vì lý do “bộ phận này đã không hoàn thành tốt chức năng của mình”.

Nhiều thành viên của cuộc khảo sát đã từng “nếm mùi” khan hiếm nhân viên, hậu quả của sự không hài lòng và sự thiếu đồng nhất giữa công việc của bộ phận nhân sự và lãnh đạo công ty nói chung. Một giám đốc khi được hỏi đã bộc bạch: “Chúng tôi thừa nhận rằng hoạt động của mình đôi khi rơi vào tình trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”. Trong 5 năm lại đây, chúng tôi đã 2 lần thay đổi chiến lược phát triển công ty, nhưng chính sách nhân sự lại vẫn giữ nguyên như trước kia”.

Nguyên nhân thứ hai là sự không hiệu quả của bộ phận nhân sự và, so với ích lợi thực tế mà bộ phận này mang lại, thì chi phí điều hành mà công ty phải bỏ ra là quá cao. Tình trạng thiếu những chuyên gia nhân sự trình độ cao, có khả năng “trợ lực” cho sản xuất, thường bị làm trầm trọng thêm bằng việc phòng nhân sự chỉ đổ quá nhiều sức lực ra để soạn thảo các quy trình rắc rối, khó quản lý với lý do là tìm cách giúp đỡ công ty một cách thiết thực nhất. Một giám đốc nhân sự đã than phiền rằng các thủ tục ở công ty nơi ông làm việc “bị làm cho rối tung và phức tạp đến nỗi nhân viên của ông không thể nào hiểu nổi”.

Cuộc khảo sát này khẳng định ý kiến cho rằng vai trò của chuyên gia nhân sự tổng hợp đã không còn như trước nữa. Một mặt, bộ phận này đòi hỏi những nhân viên có các kỹ năng cần thiết để thực thi những chức năng khác nhau, chứ không chỉ những nhiệm vụ trực tiếp được giao. Ngược lại, họ không thể trở thành những đối tác của các bộ phận kinh doanh khác được. Mặt khác, lãnh đạo công ty luôn chờ đợi ở bộ phận này sự hoạt động chất lượng, hiệu quả với mức chi phí thấp. Cố gắng theo đuổi 2 nhiệm vụ này với những nhân viên cũ, giám đốc nhân sự cũ và sơ đồ thăng tiến cũ là việc không thể và chắc chắn sẽ gặp thất bại.

Nhiều công ty lớn đã bắt đầu thử nghiệm phương pháp mới, trong đó công việc của bộ phận nhân sự được giao cho các chuyên viên giỏi và có tầm hiểu biết rộng. Đã mong manh thấy được ranh giới giữa chuyên gia tổng hợp và chuyên viên có chuyên sâu (với kinh nghiệm cần thiết để phân tích, điều hành và cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên). Sự phân định vai trò và nhiệm vụ của hai nhóm này dẫn đến việc mỗi nhóm phải tự tìm hướng đi riêng trong vấn đề tuyển dụng và đào tạo nhân viên, cũng như các bước thăng tiến trong công việc.

Các công ty cần xác định lại lần nữa những yếu tố cần có đối với nhân viên phòng nhân sự về năng lực và kinh nghiệm. Bởi vì đây là những đối tác kinh doanh nên việc lựa chọn cũng cần tuân thủ theo nguyên tắc phù hợp với đòi hỏi của hoạt động sản xuất, đồng thời xuất phát từ cách thức giải quyết và điều hành những mối quan hệ tương quan giữa con người với nhau trong từng trường hợp cụ thể có khả năng nảy sinh trong quá trình làm việc. Bên cạnh đó, các chuyên gia như vậy còn cần có sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo, những người có nhiều kinh nghiệm quý giá trong việc dẫn dắt hoạt động kinh doanh, kinh nghiệm liên quan đến việc quản lý con người, hay kiến thức phong phú trong nhiều lĩnh vực khác. Hiện nay, sự khác biệt giữa hai dạng chuyên gia- tổng hợp và chuyên sâu- vẫn chưa được phân tách rạch ròi. Những chuyên gia tổng hợp thường tỏ ý nghi ngờ trước những đề xuất mới có tính đột phá, hoặc không tin tưởng rằng họ sẽ hoàn thành tốt vai trò mới. Còn các chuyên gia có kiến thức chuyên sâu lại mong muốn được thể nghiệm mình trong những vị trí quan trọng hơn. Nhìn bên ngoài, mô hình đối tác tỏ ra có nhiều điểm vượt trội, nhưng khi lý thuyết được vận dụng vào thực tế thì mô hình này lại để lộ ra không ít khiếm khuyết. Để đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động kinh doanh, bộ phận nhân sự trước hết phải chấn chỉnh lại chính cơ cấu tổ chức của mình và bắt đầu từ chính các nhân viên của mình thông qua việc đánh giá xếp loại theo kỹ năng và khả năng theo yêu cầu của nhiệm vụ mới.

Quantri.Vn

2 nhận xét :